-
行業資訊
INDUSTRY INFORMATION
5月24日，媒體報道稱，知乎啟動了新一輪裁員，規模在20%至30%之間，覆蓋技術、商業化、教育和社區等多項業務。
對此，知乎回應稱相應情況屬于正常業務和組織優化調整。
根據網上消息，有部分已經收到了被裁通知的員工表示，“雖然目前居家辦公，但裁員都是私下里現場溝通的。半個月前公司內部曾有過相關的傳聞，上周五開始突擊裁員，基本上是周五（5月20日）接到通知，周一（5月23日）就不用上班了，因為相關的工作權限都被關閉了?！?/p>
今年4月，曾有媒體報道稱，知乎的視頻部門被降級，視頻業務一號位蔡林離職，除產品外的近百人團隊，或轉崗或被裁員。彼時，知乎否認稱，在視頻業務上沒有裁員計劃，同時平臺歡迎視頻業務的優秀人才加入。
在經濟寒冬下，企業都不得不開源節流，維持生計。但是社會需求緊縮的情況下，“開源”談何容易，企業只能從“節流”下手，甚至曾經“搶人大戰”的主力軍——一眾地產、互聯網巨頭也躋身這一“節流”行動之中開始進行組織優化，大幅削減冗余部門和人員，壓縮人力管理成本，提高人效。
但組織優化并不是一件易事，做得好能開源節流，做不好就很容易使企業自斷臂膀，那么組織優化的流程是什么？
一、組織診斷
一提到組織優化，很多人就會想到精簡人員，甚至不少人將被裁員戲稱為“被優化”，這兩者在實踐中確實常常綁定出現，但是優化的第一步卻并不是精簡人員。常言“知己知彼，百戰不殆”，企業在規劃、實踐組織優化之前需要先對組織內外現狀進行診斷，確定需不需要優化、哪里需要優化。
豐田曾有一個真實案例，工作人員發現車間地板上有油，他們層層追根究底后發現：
有油是因為機器漏油；
?
漏油是因為使用了易老化的膠圈；
?
選用這種膠圈是因為它更便宜；
?
選用質低價廉的產品的根源在于當時豐田把短期內能節約多少成本作為采購人員的評估標準。
最后為了杜絕該類問題再發生，豐田改變了采購策略和對采購人員的評估方式，優化了采購流程。
同理于其他企業，優化組織必須從表象的問題與訴求出發，層層抽絲剝繭，最終才能撥云見日，找到真正的優化需求和優化方向。
二、組織優化
通過組織診斷識別出問題與訴求后，企業就需要響應訴求、從根源上解決問題，優化組織架構、流程、機制，杜絕問題再生，推動企業向理想狀態發展。
同樣是組織優化，但每個企業存在的問題、優化的重點通常是不一樣的，譬如有些企業的主要問題在于部門職能重疊，就需要重點厘清各部門職責與定位；有些企業的痛點在于部門間協同不足，就需要著力破除部門壁壘，打通交流渠道，使信息上行下達；有些企業的發展障礙則在于人員臃腫，那就需要聚焦整合業務板塊職能職責，清除冗余人員，提高員工工作飽和度和工作質量。
同時，條條大路通羅馬，實現同一優化重點的路徑通常是不唯一的，企業需要在眾多路徑中找到適合自己的一條路。譬如同樣是為了打通信息交流渠道，有些企業需要將階層式組織轉變為扁平化組織，讓信息在平級中更加自由流通；有些企業則需要強化階層概念，使企業上傳下達令行禁止。
總而言之，企業需要結合組織診斷所識別出的個性化需求，將企業的個性化需求反饋到組織優化的規劃與實踐上，而不能或天馬行空憑空想象、或照搬照抄他人的優化思路。
三、人員精簡
重塑組織設計往往并不能使什么部門、人員需要“被優化”的答案完全浮出水面，要想人員精簡的同時保留住核心人才，在降低人力成本的同時又提高企業效率，企業就需要進一步剖析。
首先企業需要根據上一步驟中優化調整后的組織進行定崗定編，讓崗位編制匹配架構、流程設計，服務于組織能力建設，還需要合并或調整工作飽和度低、職能重復的崗位，降低運營成本而提高人效。
在上兩步驟完成的基礎上，企業需要明確人才策略并據此制定人才標準、進行人才盤點，因為只有知道企業需要什么樣的人才，才能確定企業真正不需要什么人員，有的放矢地實施裁員、調薪、轉崗、外包人事等人員精簡措施。
人才在各行各業都是不可多得的，如果企業在這一步上不夠謹慎，就可能使人才策略錯向、人才管理方法被錯用，導致關鍵人才被清退。
四、激勵設計
組織優化、精簡人員雖然可以使組織架構、運營流程、人才體系得到優化，釋放出一部分勞動力，但企業還需要意識到，人是組織的主體，一切設計實施最終都需要落到員工身上。
組織優化對于組織內成員而言往往意味著工作流程、權責范圍的變更，在這一變革過程中要想讓員工真心誠意接受新的工作安排、承擔新的職責壓力，企業就需要發揮人力資源管理的作用，進一步激發員工參與組織優化、維持組織優化成果的熱情。
