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OD是什么？OD就是組織發展(Organizational Development)，如果用貝克哈德的經典定義，那就是：“有計劃的、全組織的、從上至下的，通過應用行為科學知識對組織的過程進行有計劃的干預，從而提高組織有效性和組織健康的努力?！睘槭裁粗笃髽I組織管理都在用OD呢？
熱力學第二定律告訴我們：在一個封閉的系統內，事物總是從有序趨向無序。這個過程中，熵的值一定是增加的，組織亦然，隨著時間的推移，一定會變得渙散化，官僚化，失效化，就是因為組織的熵增。
管理教父德魯克認為，管理要做的只有一件事情，就是如何對抗熵增。正是基于此，許多大型企業開始不惜成本設置OD部門或崗位。
近年來，OD成為繼TD、LD之后大企業熱衷應用提升組織效能的第三把利器。
TD（Talent Development）：即人才發展，側重于通過能力模型匹配、人才盤點、人才評鑒等為組織持續提供關鍵人才。
LD（learning Development）：即學習發展，側重于培訓體系建設、員工的職業發展、建立學習型組織和文化等。
有行業人士曾這樣比喻三者的關系及在組織中的價值：如果把“組織”看成一部汽車，把“人”看做其中的零部件，TD或LD的作用側重于保障“零部件”功能的完好，并不改變汽車整體的功能和結構；而OD則更側重于整體性能的改善，而不是局部的修理和保養。通過整體性能的改善，讓組織更適應內外部環境變化。
OD的角色類似于組織的醫生，職責是診斷+干預，當組織內部出現一定程度的問題適時干預或引導變革。究其根本，組織問題的表現為人的沖突，社會學家齊美爾曾提出：只要是三人及以上的群體就會發生較復雜的情況，就會發生結構變異，就會產生各種各樣的沖突。
當組織發展到幾千甚至幾萬人的時候，變革的阻力也越大，推動起來也越難。如何能借助有效手段，降低變革阻礙帶來的難度，也是企業OD關注的首要問題。
OD的首要職責是“診斷”—發現組織問題。就像是醫生配備聽診器等工具，OD也需要自己的工具包：模型+工具。
“模型”可以包括各種經典OD模型，比如騰訊信奉的“楊三角”、阿里奉為神器的“六個盒子”理論等；“工具”則主要包含新的技術手段與信息化平臺工具、經典調研方法等，比如高效協同的eHR平臺，既有像騰訊、阿里這種技術資源雄厚的大廠，有自己搭建的eHR體系，也有像紅海eHR一樣成熟靈活的信息化產品。
OD的理論模型非常繁雜，國外有五星模型、麥肯錫7S、Burke-Litwin模型等，國內應用主要以騰訊的“楊三角”與阿里的“六個盒子”模型為代表。
楊三角模型
以員工為主體，模型中三根支柱分別指向員工的能力、思維模式以及治理方式，三者有順序之別：員工的能力，解決的是員工是否勝任的問題；員工的思維模式，解決的是員工愿不愿意的價值觀、文化之類的問題；員工的治理方式，解決的是組織架構設計、資源的配置、流程的支持等問題。OD根據三個支柱的強弱決定組織挑選什么工具來強化組織能力。
六個盒子理論
由Weisbord在1976年基于OD經驗總結提煉而成，阿里內部有句行話：“不論組織結構怎么變，六個盒子走一遍”
1.目的——為誰創造什么價值？
2.組織結構——如何分工？
3.關系（流程）——應該和誰在一起做什么？
4.獎勵（回報）——如何激發員工動力？
5.幫助（機制）——有足夠支持協調的手段嗎？
6.領導（管理）——領導團隊能否保持各盒子平衡。
前3個盒子是從業務角度的診斷，后3個盒子是從組織角度的診斷。
同樣，商業環境不斷變化的今天，“效率”就是組織的生命，借助敏捷的工具，可以及時發現組織的問題，找到介入組織的最佳時間點。
實時且有效的HR業務數據可以說是OD管理最基本的數據支撐，流程的串聯則設計組織業務及關系的梳理，直接關聯組織業務診斷。高效協同的人力資源管理信息化平臺就是重要的工具之一。
以紅海eHR為例，作為新一代eHR標桿產品，融合了BPM流程引擎、BI數據引擎，能夠深度應用于各種人力資源業務場景，成為OD介入組織管理的高效工具。
國內某知名上市公司OD負責人曾透露，每個月會調整高達100多次的組織架構，以保證各種新項目的快速孵化和運轉。這樣高頻的組織變動，沒有靈活敏捷的工具支撐，根本難以想象。
OD開始成為HR行業中的熱門話題之一，一方面，由于OD崗位動輒年薪幾十萬到百萬，使其躋身人力資源管理領域Top高薪榜單；另一方面，騰訊、阿里、華為、京東等知名大型企業組織變革的常態化與體系化，形成的OD理論與方法論變成其他亟需擺脫“傳統”標簽、突破組織發展桎梏的大型企業探究的案例。
選擇合適的工具包，借鑒成功的經驗摸索出適合自己的OD方法論，才能真正減少企業組織變革的阻力和難度。
