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效率時代，作為HR，我們要關注格外關注人均效能。
人均效能是什么？人均效能即人均勞動效率，是每個人在一定時間周期內，為企業貢獻的價值，是人力資本投入產出最重要的衡量指標。
哪些指標可以有效衡量人均效能？狹義的人均效能指標，包括：
▌人均營收人均產值、人均利潤、人均成本、人力資本回報率； 主要以財務性指標為主。
但結果是投入和過程的產出，當我們只以結果評判人均效能時，可能已經造成了不可逆的局面。
▌評判人均效能指標的目的不是為了評判，而是為了真正提升人均效能，所以針對投入和過程端，也應把握廣義指標。廣義的人均效能指標包括：
人均服務客戶數量、人均單價、人均工作當量、項目（產品&服務）人員結構、整體人員結構、核心人員流失率、員工平均服務年限、關鍵崗位績效情況、人才儲備情況、員工滿意度和組織敬業度等。
如何提高人均效能？
從整體視角來看，要轉變過去粗放式的做法，向精細化業務及人才管理模式要效率、要效益、要效果。
從業務角度來看，要擺脫簡單的資源疊加式的粗放式成長邏輯，通過資源協同為導向的組織與人才管理模式優化，實現利潤增長、利潤增厚，提升人均效能。
從人力資源管理角度來看，改變過去投入式的人力成本思路，轉變為投資式的人力資本思路，靠人的力量，實現業務的長期可持續增長。
提高人均效能，要從“人”和“事”兩個角度思考，從“人”的角度，要從如下三個方面開展。
01
標準化建設：行為/業績/能力標準化
管理的價值在于，讓簡單的人干好復雜的事情。提高人均效能也應該關注這個導向，通過標準化體系建設，讓業務新兵可以快速上手業務，成為模塊能手，讓業務熟手，可以高效率的完成工作，騰出手來，繼續承擔更多的業績責任。
HR要善于搭建體系，幫助各模塊提煉標準化體系，讓工作模塊化、技術標準化、操作標準化，降低工作難度，通過人才分類使用，提升效率。
行為標準化，是將工作過程中的行為盡量變成標準化的動作，操作性工作，可以將行為固化，重復練習，提高行為產出，降低損耗。
腦力勞動同樣有行為標準化，比如固定時間、固定的著裝、固定的文本、固定的心理狀態，刻意練習，腦力勞動標準化，也有利于提高產出。
業績標準化，明確的業績目標，有利于明確導向，讓所有人知道自己應該做什么，如何做才能實現目標價值最大化。
有了目標的標準化，可以倒推行為標準化，需要達到這樣的目標，我需要做到哪些方面的行為？把握好過程，就有利于把握產出。
例如電話銷售人員，按照銷售漏斗可將業績標準設定如下：每天打電話300個，其中100個通話不低于1分鐘，50個通話不低于5分鐘，加上10個潛在客戶的微信，能夠產生1個有效需求。圍繞這樣的KPIs，可以極大的提高日常工作效率。
對于更多需要創新創造性人才的工作崗位，無法量化目標，也無法提出目標，更無法明確動作和行為，怎么辦？建立能力標準化體系，在招聘和選拔時，尋找最優勝任能力的人員。
比如經營型人才，除了知識、行為、經驗、管理能力外，還需要創新精神、冒險意識、不屈不撓的毅力。
再比如頂尖技術人才，除了技術方面的積累外，智商、興趣、人格特質、深度洞察、創新精神、自我超越等維度，也要成為考量指標。
這些能力與素質標準有了以后，按圖索驥，找到合適的人，自然就有機會創造更好的業績。
同樣的人，產出不同樣的業績，這就是人均效能。
02
優化人才結構，抓業績提升關鍵性人才
“二八法則”在任何場景下都適用，企業也一樣，20%的人創造了80%的業績或價值。所以，資源要著重向20%的人進行傾斜。關注核心人才，提高核心人才的組織黏性。
當然，一個好漢三個幫，單抓20%的核心人才還不夠，還需要關注對業績提升起到直接推動性或制約性作用的關鍵性人才群體。
任何一家公司的人才結構可以分為行業專家、內部專家、業務高手、業務熟手、業務人員、入職新兵等層次。
合理的人才結構應該是橄欖形人才結構，即成熟型人才最多，專家和新手略少，呈現2-5-3格局（20%專家、50%成熟型人才、30%新手）。
其中影響業績最關鍵因素，不在于2和3，而在于50%的成熟型人才，每一位成熟型人才，都是業務指標的中堅力量（多一個人就可以多做一單），所以，HR要格外關注成熟型人才，激發他們的活力，就能創造更高的價值。
不過，企業在不斷發展的過程中，需要源源不斷吸引優秀人才，沒有完全適配人才基礎上，只能不斷在內部培養人才。
2-5-3只是一個靜態的理想狀態，是稍縱即逝的，所以企業在人才結構層面，是不斷從“2-5-3”到“2-3-5”再到“2-5-3”的循環往復過程。
日常工作中，HR要通過人員培養，將新兵培養為熟手，將熟手培養成專家，同樣的人數，就可帶來產值和人均效能的提升。
在業務不斷增長的前提下，不斷擴充基層人才儲備，從靜態的時點上看，人才結構是金字塔型，從動態中看，人才結構是不斷從金字塔走向橄欖形的過程。
在金字塔走向橄欖形的進程中，HR最大的價值就在于賦能，在于不斷將金字塔低端的業務新兵變成橄欖形中間的業務熟手，有了源源不斷的業務熟手，相信人均效能就有了保障。
03
網狀用工模式，加強人才復用
現在組織越來越柔性，過去剛性的崗位責任逐漸被柔性角色所替代。公司內部項目制運作的模式也越來越充分，無論是部門還是項目，其實組成要素，還是人才。
何為網狀用工？即打破過去部門/項目負責人-主管-員工的線性工作協作機制，通過人才排期、項目交叉等方式，合理利用人員時間，避免忙閑不均，提高人才使用效率。
過去一位員工做好一個崗位，只跟進一個項目，對一個主管負責。未來網狀用工模式下，企業內部沒有行政角色，只有任務角色，員工以勞動者身份，在平臺上參與各類內部工作任務，在不同類型的項目任務中，承擔責任，貢獻價值。
在不同的任務角色下，員工在A項目中可以擔任項目經理，也可以在B項目中擔任項目主管，或者在A、B、C三個項目中同時做好模塊負責人的工作。工作任務越多，員工工作網絡結構越大，人員利用效率就會越高。
生產性車間怎么辦？全負荷運轉的產線，可以增加同一條產線工人的人員復用，中控工和機修工做到能力互補，職責互通，從單一節點的操作工，變為復合型技術能手，一崗雙責或者多崗多責。
非全負荷運轉的產線，可以將產線工作任務模塊化，同質工作任務統一人員調配，集中管理，非同質工作任務，建立人員備崗制度，形成交叉互補，應對產能波峰波谷。
除了工作任務模塊化，用工網狀結構之外，還可以嘗試能力多樣化，同樣可以增強人才復用。
以人力資源部為例，打破過去招聘、培訓、薪酬、績效單獨崗位與職責設置，提升崗位人員技能標準，以例行性工作任務配置人員編制，臨時性、突發性任務來臨時，全員補齊，共同應對。
這種人才復用方式，既可以提升員工綜合能力，也有利于內部協同，同時實現“三個人，干五個人的活，拿個四個人的錢”，人均效能提高的同時，員工收入也得到了有效提升，雙贏。
從“人”的角度關注之后，還要從“事”的角度本身進行相應的關注。畢竟人均效能其實是勞動生產率的一個衡量指標，在同樣人才投入基礎上，擴大產出，就是提高人均效能。
04
搭建組織平臺，實現組織賦能
在傳統科層制組織模式下，每個人都有自己的位置，職責相對明確，是典型的線性價值鏈條，有好處，就是分工明確，專業專注。
但是也有弊端，不同專業分工過細，導致內部交易成本過高，同時，不利于技術能力的深化和提升。所以企業規模越大，分工越細，越容易出現小企業病，資源缺乏整合，相互脫節，重復建設。
自組織的模式，同樣會出現能力掣肘，不同角色組成自主任務小組，確實可以極大的激發員工活力，但是面對復雜環境，難免出現能力不足，無法有效應對客戶需求。
所以分布式自組織一定要同多中心經營體與賦能式平臺協同作戰。華為鐵三角是三類不同角色，但為了支持三類角色，地區部和后端大平臺都在為鐵三角項目提供資源支持和人才支持，可以極大的提升前端組織的作戰能力。
阿里巴巴淘寶和天貓事業部成立后，淘寶技術團隊同時支持淘寶和天貓的業務，就出現了技術結構、業務需求和業務架構無法有效滿足兩個前端團隊需求的情況。
于是在2009年，阿里成立共享事業部，將兩套電商業務梳理和沉淀，把淘寶和天貓平臺中公共的、通用的業務工程沉淀到共享業務事業部中，后來就成為了阿里巴巴的中臺。
有了阿里巴巴的中臺系統，簡化了各業務系統的復雜性，同時能夠讓各個系統在必要時刻，獲取更專業的技術、業務和數據支持，提升了整個組織的運行效率。
美的10-11-12大平臺的打造，將散落在各個事業部的共有職能收歸集團，通過10個賦能平臺，為各事業部提供能力支持。
所以企業想提升人均效能，需要思考如何將共有職能平臺化，通過平臺化職能、模塊化服務，提高全員即戰力，有效開拓市場，提高產出。
05
加強數字化技術應用，提高效率
技術的發明就是為了突破人類的限制和極限，現在很多行業人機協作技術得到了廣泛運用，操作性、重復性、危險性的工作將逐漸被替代。
而以物聯網、大數據、云計算和多種移動終端為代表的智慧網絡技術，將對社會運行、行業商業模式帶來深遠的影響。
以操作型員工為例，餓了么作為外賣行業，人均效能和外賣員的體力極限直接相關，但是下圖的機械手臂工具配套后，同樣的外賣小哥，可以扛起三倍的外賣量，節省了大量取餐的時間，可以直接有效的提升人均效能。
技術手段本身就是提升效率的有效武器，尤其是現在的5G數字時代。騰訊的人工智能服務，就在賦能傳統企業。
例如深圳面板制造企業華星光電，過去為了保證產品質量，必須大量雇傭質檢員，一般來說，質檢員要培訓3個月才能上崗，最熟練的質檢員也要3秒才能檢查一張圖片，而且每天只能看數千張。很多人不愿做大量重復性的工作，所以招工也很苦難。
為了解決這個問題，騰訊為華星光電提供了AI輔助檢測的解決方案，通過物聯網采集數據，利用深度學習建模，并借助邊緣計算對產品缺陷進行光學檢測識別，這個系統可以24小時不間斷地進行質檢，不但時間縮短為原來的百分之一，而且準確率還提高到了90%以上。
技術端如此，營銷端也可以借助技術的力量。鞋業公司百麗2017年從港交所退市后，一直在苦練內功。一雙鞋從原材料供應、設計制造，到門店決策、會員管理等流程，都可以納入數字化管理。
騰訊智慧零售團隊與百麗合作，通過進店流量、顧客店內活動的熱力圖，幫助門店進行有效決策。目前，百麗還開始探索借助門店數據反饋，迅速對設計制造等環節進行調整。
生產類車間也可以利用技術手段，傳統的造紙廠中的切紙車間，過去以切紙工手工切紙為工作方式，上馬切紙、整理、打包、搬運流水線之后，從源頭紙卷到成包的A4成品紙，全部機械化作業，釋放了員工，也提升了人均效能。
這些都是技術的價值，農業、制造業、服務業，每一個行業的新技術，都是為了提高效率而生的，我們為了提高人均效能，也要思考，在企業內部有哪些新技術可以應用。
06
沿價值鏈升級服務，深度捆綁客戶
客戶的需求是多樣的，關鍵在于我們是否有能力滿足客戶多樣化需求，為客戶提供綜合一體化解決方案。
華為從交換機起家，通過堅韌的客戶服務，贏得了口碑，贏得了市場，開發出C&C08萬門機后，走到了省級電信局市場。又從通信業務延伸到智慧城市、消費者終端、云和AI業務，其實戰略初心并沒有變，還是沿著“云-管-端”的價值鏈條不斷延伸，但是單一客戶的解決方案體量在不斷變大。
進入5G時代，動輒就是幾十億，上百億的訂單，正是通過升級服務模式，深度捆綁客戶，華為的人均效能才不斷的得到了提升。
小米也一樣，從手機起家，延伸出電視、手表、空調、拉桿箱、運動鞋、T恤等一系列家居生活用品。8年時間，小米成為全球成長速度最快的世界500強，也是全球最大的AIOT智能家居服務商。
我們的企業想要提高人均效能，也要從業務端入手，從單一模塊需求，到開發客戶的一體化解決方案，從價值鏈的優勢處發力，向上向下延伸，不斷深度捆綁客戶。
海爾因為低溫能夠實現零下200度，所以醫療事業部過去是為醫院提供冷柜服務，在為客戶提供服務過程中，客戶提出操作臺與儀器設備的相關需求，就沿著價值鏈延伸，從單一冷柜銷售服務商，成為了醫療制冷一體化解決方案提供商。
其實為客戶提供服務的人員并沒有太多的變化，但是因為客單價提高了，自然人均效能得到了極大的提升。所以，作為投入產出比的衡量指標，升級服務能夠有效擴大營收，提升人均效能。
同時，在企業費用端，主要是管理費用、財務費用和營銷費用，深度捆綁客戶后，加大老客戶挖潛力度，有利于降低市場開拓難度，減少市場性和新客戶開發投入，在擴大營收的同時，降低了成本，一樣可以提升人均效能。
『以上是六點關于如何提高人均效能的建議，希望對各位的企業有所幫助。
當然，有HR可能會問，如何建立人均效能的評價指標體系？答案是，任何一個數據都可以作為人均效能的評價指標，也可以和各個企業的薪酬績效管理體系掛鉤。
但是真正的人均效能不是考評出來的，是干出來的，所以大家還是要從如何提高勞動生產率的角度思考，擴大產出，減少單位投入，才能真正的提升人均效能?！?/p>
