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4月13日，一張印有科大訊飛公司LOGO的“畢業證”在社交平臺流傳。在多家互聯網大廠以“畢業”來指代“裁員通知”的背景下，科大訊飛被疑是否也將開始裁員。
所流傳的“畢業證”卡片上寫道，“曾經你滿懷理想和期待，加入這個溫暖的集體。今天你將從訊飛畢業，開啟一段新的征程。我們衷心地祝福你畢業快樂，前程似錦?！?/p>
對此，科大訊飛方面對媒體回應稱，該“畢業證”卡片為公司為離職員工準備的紀念冊，早在2020年底就已經開始實施的常規動作，目前公司沒有裁員的計劃。
在投資者互動平臺，科大訊飛證券部對裁員問題回應稱，科大訊飛當前正在迎來人工智能規?；瘧眉t利期，業務蓬勃發展?？拼笥嶏w年初發布的“雁陣計劃”，擬面對全球招聘十位領軍人才、百位領先的行業人才、千位骨干人才。
對于企業來說，招人才很重要，一個一流的人才抵得過一百個二流的人才；一個不合適人才的入職帶來的成本，大約是人才月薪的3-6倍，所以一定要嚴把進人關。那么人員配置計劃怎么做？
1、首先要補齊組織人才空缺
“人才滿編率”是一個理想狀態，是人才和組織的無縫銜接。但現實生活中，總會有出現個別的空缺崗位。不那么重要的崗位，讓另外的崗位兼任下，重要的崗位，多找幾個人綜合承擔工作任務，修修補補，湊湊合合也能過日子。
但是，這種情況不能長久，當我們設置了部門和崗位的時候，是希望他們承擔相應的戰略責任的，沒有人員，該職能就無法完善，看似節省了人工成本，實際上付出了更大的時間成本和機會成本。
所以，有人才空缺的組織和崗位，下年度，一定要優先配置人才，實在沒必要，就砍掉崗位也可以，總之，有崗無人，很不好。
2、參考人員流失情況，進行人才補位
崗位空缺之外，還要關注人才流失情況，及時人才補位。
組織是列車，人才是乘客，車輛有終點，人才有到站。在每一個年頭，都會有一些人才離開組織去尋找自己新的事業夢想，組織也會基于“活力曲線”淘汰一批不適合企業發展的人選。
當然，很多大公司，都會勸主動離職的人，再等一等，到企業淘汰人的時候，充人頭，還可以拿一筆賠償。所以這兩群人，是有交集的。一般來講，5%-8%的離職率，是符合預期的，無需大驚小怪。
至于超過15%離職率的企業，真的要好好琢磨下，是不是哪里出了問題。
非集體裁員性的正常離職，就像組織的新陳代謝，有的人走，就應該補充新鮮血液。所以補齊組織現有的人才空缺，是HR年底做下年度人才規劃的第一個基本職責，否則崗位上缺人，組織運行效率低下，影響整體業績。
組織年底流失了100個人，下年就要招100個人，簡單邏輯也是基本常識。
當然，常年離職率較高的崗位，要做好“人才倉”，隨時做好流失崗位的人才對策，及時入職。
3、根據新設組織，招募人才
每年的業務都會有調整，組織也會跟著調整。新設立的組織，明確崗位后，要配套對應的人才需求，下年度，人才到崗率，也是有要求的。
HR在確定明年招聘計劃時，新設立組織要格外關注，因為他們承載了企業的未來，領導們對新組織新業務普遍有極高的期望，所以招人的時候，不單單要迅速招募，而且要招到最優秀、最合適的人才。
新設組織，HR一定要有“明白人”地圖，按圖索驥，招募人才。
4、以人力資源總體規劃和人均效能指標控制總數
每年年初，招人是HR的重點工作，控人也是HR的重點工作。
為什么要控人？為了避免人力資源的浪費，降低管理成本，提高整體運作效率。
人數控制的總目標，一般以五年為周期確定相應的人力資源規劃，其中包括數量、質量、結構目標，每年參考里程碑年度目標，做好總體控制即可。
此外，人均效能指標也要關注，提高勞動生產率，也算是HR為整個組織的經營效率貢獻的顯性價值。
當然，提高人均效能一定不能內卷，不要為了管理而管理，不能為了提高人均效能而提高人均效能，要在組織效能實現基礎上，提高人均效能。
說白了，人才幫企業把錢賺了，再貴的人也不貴，千萬不要盲目控制人均效能。
