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大家都講招聘難，很多人都覺得難在如何向外找人。
其實不然。
那么HR招聘難的原因是什么？實際上80%的招聘問題其實出在內部，也就是對崗位需求的澄清。以至于在沒有清晰的錨和畫像的前提下盲目的向外探索，這樣的后果往往是迷失了方向，變成了招聘機，也沒有很好的完成目標。
為什么？人們都喜歡做簡單的事情，什么事情簡單？向外找人是最簡單的事情，管他是誰，拉過來先看看；管他什么渠道，拿過來先用用，這些其實都是不用思考只用蒙眼狂奔的事情，這類事情因為簡單，容易做而且短平快、可以很快有成果反饋，所以大家都迷戀這些簡單的工作。
什么是難的事情？「向內澄清崗位需求」是一件需要下功夫、有耐心且需要用腦分析的事情，這是很多人回避它的原因。因為首先它需要理解業務，其次需要專業知識，最后還需要復雜的溝通和多次的業務博弈。這些都是讓HR望而生畏的事情。
但是如果不做這些難的事情，就像蓋樓沒有打好地基一樣，總是搖搖晃晃，崗位價值系統就是組織工作的地基，如果沒有這個，所有組織建設都是搖搖晃晃似是而非的，想要穩健有效的支撐業務，更是不可能了。
招聘難，HR應該怎么辦？下面我們來介紹招聘前的“四化”工作，這甚至比招聘本身更重要。
1
招聘難怎么辦？
答：搞清楚為什么招聘，戰略清晰化
HR要解決招聘難題，首先應該為什么招聘，戰略清晰化，搞明白需求誕生的業務結構。我們招聘的崗位是因為業務什么樣的結構變化而產生的？這就需要你了解過去的業務結構，未來要變化成的業務結構目標，以及當下組織升級和業務變化遇到的關鍵問題。
舉例子來說，業務是因為擴張、收縮、還是外部市場引起的內部組織創新而引發的組織需求？如果是業務擴張，那組織與業務的配置邏輯是什么樣？很多HR的腦筋很死板，甚至說是呆板，只會按部就班的根據所謂過去的配置來生搬硬套。
比如說一個項目有一個團隊架構，多少個職能多少個業務，這樣的邏輯來給業務配置，這樣就難免造成錯配，在有些業務上人員冗余，有些業務上又會組織能力不足。
為什么？因為既然是業務環境有變化組織有調整，那就證明昨天的那一套組織邏輯是有問題了，不能夠滿足業務了，如果你還拿昨天的東西在今天的業務上刻舟求劍，而不是去分析業務場景和當下的業務結構，就算你拼死命招聘，也還是徒勞。
在搞清楚業務結構以后，就要識別業務痛點，解讀出當下的業務場景。業務需要人，一定不是單純的需要一個人頭，你拉一個人頭來、隨便抓個壯丁來充數就能了事。
人的背后是業務需求，業務需求的背后是業務場景。如果不去鉆研業務場景，只是傻乎乎的聽從業務擺布，他讓你招一個工程主管，你就從類似的招聘網站上下載一個通用JD，貼上去，看阿貓阿狗來了八九不離十就約面試，最后瞎貓碰上死耗子，發了offer了事。
如果是這么干，那么你一定不要埋怨招聘難，你一定是一年四季都在招聘，為什么？因為你從來沒有把一個合適的人通過有策略的甄選放到業務崗位中，你肯定一年四季忙盲茫，到最后干的都是顛三倒四的糊涂事。
從哪里得到業務場景？一定是到業務中去，跟他們開會，去一線一起跑跑業務，聽聽一線員工的心聲，搞清楚業務邏輯和內部的價值鏈，當你對業務有一個全面的審視以后，不用業務告訴你，你一定會比他們還知道問題出在哪里？是不是需要招聘來解決。如果要招聘，什么樣的人最合適。
你弄清了業務場景，場景下的需求其實已經就展現在你眼前了。
比如原來業務說要招人，你去了解業務場景以后發現這根本不是招聘的事兒，而是組織設計的問題，一線沒人用，天天喊著招人，平臺上各條職能線上的專業人士都坐在辦公室里，不下去項目上解決問題。為什么？因為他們不歸項目管啊，他們受平臺相關職能負責人節制。這樣的機制問題導致了用人的地方沒人可用，天天喊招人，有人的地方沒事可做，天天叫你強制分布評績效末尾淘汰。
如何解決這個問題？靠組織邏輯的調整，讓平臺的人形成資源池，靠項目支撐和服務的成果來評定績效和收入反饋。這樣該有人的地方就有人了，沒有項目去的專業人士，要么是因為人緣不好，跟人合作有問題，要么是技不如人，項目上看不上。自然而然形成了淘汰機制。
所以你不去澄清需求和研究業務，只是做簡單的機械反應，招完了裁，裁完了招，如此反復。
如果你去解讀業務場景下的需求，你就會發現，每一個需求其實都是多個角色的復合體，每一個角色其實都是一個很復雜的個性化需求，正因為是一個復合化的個性化需求，才需要HR去通過甄選一條條掰開了揉碎了去匹配，找到那個合適的人。
如果需求簡單的可以在人才市場上隨便找到一個模版，然后拉一個人頭來填進去就搞定，那么，我覺得HR也沒有存在的必要了吧？業務自己也能搞定，對吧。
最后，你集合所有分析業務場景中的需求角色，這就是候選人的畫像。
畫像不是模版，大家一定要注意這個問題。畫像就像人像畫素描一樣，是定制化的，是獨一無二的，是契合你當下業務階段和特征的。
很多HR經常問我，說您有沒有產品經理的畫像，我一聽這個問題就是個偽命題，產品經理如果有了一個模版畫像，那么這天一定是人力資源下崗的那一天，因為我們的價值已經完全沒有了意義。
我們就是繪制畫像的那個人，如果畫像都繪制好了，放在哪里等著你隨時調取就可以快速找到人，那HR還有啥用呢？
2
招聘難怎么辦？
答：搞清楚招聘什么人？畫像清晰化
你做好了招聘戰略的清晰化，研究清楚了業務結構，知道了業務場景下的需求角色，把多個角色的「集合體」描繪出來，其實畫像已經初步形成了。
接下來就是如何清晰它，對稱這個畫像信息，達成評價這個人的框架和刻度。
首先本人非常反感沒有標準的面試，我經常聽到很多獵頭跟我講：
這家公司薪水都是open的，一切都open談……
我一聽這個open我就毛骨悚然。什么叫open？難道你招人前都沒想過這個人要解決什么問題？如果你想了，你竟然都不知道這個問題有多緊迫？有多復雜？需要市場上什么量級和水平的人來解決？這些人在市場薪酬水平的什么分位上？
這個再推演下去就非?？膳铝?，但是大部分企業的HR都在這么干，這樣的招聘一定是艱難的，所以大家天天喊招聘難，這么招人不難才怪啊。
面試標準是招聘的靈魂，沒有標準的招聘就像沒有靈魂的行尸走肉，只能是個牽線木偶任由業務擺布，到最后和業務一起葬身火海。
人力資源有責任也有義務反向推著業務想清楚招聘標準，通過不斷的澄清、探討、甚至是辯論，來催化和影響他們一起想清楚崗位需求誕生背后的一系列問題。
不要盲目招聘，盲目招聘害人害己。你褻瀆了別人的精力和時間，也褻瀆了你自己作為一個企業在市場和社會的價值。
面試標準是面試評價的前提，是甄選的基石。試想如果沒有面試標準，大家胡亂面試一通，然后風馬牛不相及的亂砍一通，雞同鴨講的議論一番，稀里糊涂的就做了錄用或淘汰的決策。這對于企業來說是一場夢，一場噩夢。
想要做到科學決策，實現有效甄選，一定要構建候選人評價中心，并且制定嚴格的評價中心紀律規則。如何討論能力？如何評價候選人？圍繞哪些核心能力展開討論和分析？誰來維持討論的秩序確保不主觀化不偏題？
這首先要有明確的崗位需求認知，其次不同評估者需要對這個認知具備基礎的一致性前提，大家根據業務場景中解構出來的能力進行反復探討和斟酌，最終通過一個有秩序的評價體系，即保證通過每個人的視角不同而豐富候選人的表現，又能快速評估形成決議。
這是招聘工作的程序正義，程序正義也許看上去不是效率最高的、最快的，但一定是犯錯最少的、最有效用的決策。一個企業沒有程序正義，一定是任人唯親胡作非為的、「家天下」的，一定做不大也做不強。
關于畫像與面試評估，我們還要承認主觀性的存在。承認主觀性并不意味著要消滅主觀性，而是通過更好的制度設計有意識的盡量規避主觀，讓畫像和面試評估盡量逼近客觀。
主觀和客觀永遠不是絕對的，只能根據不同的情況達成一個最符合需求的平衡，程序正義和管理者個人素養是保證這個平衡最大的兩個變量。
3
招聘難怎么辦？
答：搞清楚人在哪里？渠道清晰化
如果“前兩化”你都做好了，那么恭喜你，內功練的差不多了?，F在就需要向外施展了。
向外施展在我看來并不難，中國古人講“內圣外王”，向內的事情做足了，到位了，向外發展的事情是順其自然發生的。
當你完成了招聘戰略和畫像的清晰化，接下來就是解構這個畫像，得到能力要素，然后向外對標，找到契合的行業、業務階段、業務特征等屬性，鎖定這些要素，再將他們結構起來，就是你的人才地圖，你就知道要到哪里，如何找到這些人。
解構畫像，詮釋核心能力。我們一定要明白，即便你今天所支撐的這個業務有多么新潮，有多么的前無古人后無來者，它也絕對不是獨一無二不可參照的。
過去的人一定在某些方面遇到過相同的問題，比我們想的明白，且已經有快速解決這些問題的方法，但是這些經驗如何找到？這些能力如何遷移？卻是一件很難的技術活兒。這樣難的事情，愿意做的人很少，但是你一旦做了，你一定很有成就。
把畫像掰開揉碎了，按照業務場景分解清楚，可以用思維導圖或者魚骨圖。
例如營銷和服務在終端一體化的問題，很多公司都有嘗試過——順豐也嘗試過讓快遞員去拉單量，到最后以服務交付評價迅速走低而放棄，但是這個問題該如何解決呢？是不是有第二條路線呢？假如你的業務也面臨這樣的問題，要招一個運營總經理，要去哪里找呢？我們就要想，除了順豐還有沒有在營銷運營一體化上做的比較好的公司？
比如滴滴，他就招聘和很多形象好的實習生或畢業生，在機場接機服務的時候引導客戶上車，然后介紹一些增值服務類業務。這樣既不影響師傅專業的交付，也可以低成本的實現業務拉新和滲透。
如果你的業務比滴滴場景還復雜，那么就要思考那些行業有類似的場景，然后去對標，一項一項的去做能力和場景比對，和業務反復探討沉淀。
HR必須也一定要懂業務，如果你不懂業務，上面講的這個過程你是完全沒有話語權的，更談不上牽引業務去對標和分析，提煉出關鍵的匹配點。
通過精細化對標的跨行業招聘是成本最低，效率最高的招聘策略。
很多人覺得無法跨行業找人，是因為缺乏這種解構能力和做復雜的、難的事情的勇氣，同行業具備同樣的背景、文化、專業技術族群，相對來說肯定簡單。
但是隨著一個行業的發展周期，往往是一榮俱榮一損俱損的。行業上升期人的價格被普遍推高，魚龍混雜濫竽充數者不在話下，行業凋敝時大部分人又樹倒猢猻散。
如果你只會在既定的行業、區域來找人，相當于你給自己戴上了手銬腳鐐，帶著枷鎖做事，沒有更開闊的視角和眼光，只能高價聘庸才草草了事。
當你完成了解構、對標和重新結構的這個過程，也就可以繪制清晰的招聘地圖了。
針對當前你的業務需求，崗位的特征是什么樣？需要解決的問題是什么？這些人在哪里？如何去找到他們。他們在哪些行業，哪些細分領域，核心的行業屬性和業務特征是什么？如果核心對標行業找不到合適的人，還有沒有延伸性的外圍行業？差距大嗎？這些人在哪里？
回答了以上這些問題，你的招聘地圖已經繪制完成了，招聘渠道的選擇、供應商的篩選標準也清晰了。到此你就完成了渠道清晰化的過程。
4
招聘難怎么辦？
答：搞清楚怎么吸引？策略清晰化
你弄清了崗位需求、清晰了需求背后的能力、得出了畫像，通過對標找到了渠道，最后一步就是制定好溝通和吸引他們的策略，促成這個招聘結果。
怎么吸引？這是很多HR可能到最后才考慮的問題，其實八成那個時候再考慮已經來不及了。很多offer看似是因為談薪不成，其實深層次都是因為吸引不到位，候選人只能抓著薪酬最后一個稻草賭一把，覺得外顯性的薪酬漲幅大一些，就鋌而走險賭一把。
如果制定好清晰的招聘策略，從一開始就做好，層層鋪墊的吸引工作，那么到最后也就是順水推舟臨門一腳的事情了。
俗話說形勢大于人。招聘更有價值的工作是挖水渠，而不是使勁的往里灌水。招聘策略就是營造有利形勢和挖水渠的過程，這個工作做的越全面越到位，你就會發現招聘整個的過程就像就坡下驢一樣，一路鋪墊下來，自然而然的達成了。
那么如何構筑這個水渠，營造有利的形勢呢？
首先要內審其情，還是老生常談做好自己對崗位的定位工作。任何事情都是由內而外延伸出去的，厘清崗位價值區間，錨定預算，想清代價是構筑招聘策略的根基。
如果這個原點想不清楚，那么就談不上招聘策略，如果有也是左右搖擺毫無價值的。
搞清楚需求崗位在組織內的崗位價值區間，在這個特定的階段和業務結構下此時此刻的重要性、緊迫性，然后根據市場人才分布的情況來錨定價碼，制定崗位薪酬預算，在預算清晰的條件下制定招聘策略，才能形成有體系、有抓手的招聘策略，讓找到合適的人的確定性越來越強。
其次就是要了解候選人。所謂知己知彼，百戰不殆。
站在候選人的角度，用你的專業和行業視野，甚至是人生閱歷的厚度，幫候選人出謀劃策。
很多HR都喜歡美化企業，說我們的業務有多好，未來發展有多么可期，來引誘候選人。我不贊同這種做法，相反，我喜歡暴露問題和候選人探討，然后根據這些問題來了解和判斷他的經驗能力，最后反過來針對他的經驗和特點分析利弊，清晰候選人的定位，幫他看清一些過高或過低估計的事情，妄自尊大和妄自菲薄的成分，回歸到理性客觀的路線上來做判斷和評價。
招聘本質上是一個雙向匹配的過程，對于不合適的候選人，我一般也一定會告訴他為什么不合適，不契合的點在哪里，并非某一個人有絕對的優秀與失敗。
合適的人，而又難以促和的我們要學會幫助候選人分析他自己的經驗和未來的發展，幫他看清時弊，做一個當下最有價值的選擇。哪怕是不來你這家企業，如果候選人通過你的點撥走上了更順暢的職業道路，他也一定會感激你，生活中多了一個朋友也是一件很欣然的事情。
以上的這些工作，并非到最后才做，而是伴隨著面試溝通的過程中，潤物細無聲地展開，從一開始就為候選人定制好招聘策略，循循善誘，一點點推進面試流程向目標發展。
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