-
行業(yè)資訊
INDUSTRY INFORMATION
降本增效不是新話題了，早在2010年的時候，小米雷軍喊出“互聯(lián)網(wǎng)+制造”時，美的總裁方洪波就進行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型部署，那時候，作為戰(zhàn)略經(jīng)營管理部主管領導的羅華剛就負責落實效率驅(qū)動的策略布局以及降本增效。美的當時是怎樣降本增效的呢？羅華剛分享了自己的經(jīng)驗。
一、戰(zhàn)略明確：推動效率
在方洪波的領導下，戰(zhàn)略經(jīng)營部推出了三大核心戰(zhàn)略方向：“產(chǎn)品領先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”。在這些方向中，卓越運營和降本增效成為推動效率提升的關鍵部分。邁克爾·波特曾指出：“戰(zhàn)略的本質(zhì)在于選擇做什么，而不是選擇如何去做?！蔽艺J為，推動效率乃是一項全面的工程，美的需要將其提升到戰(zhàn)略層面，從經(jīng)營效率、管理效率和資源效率三個方面進行深入優(yōu)化，實現(xiàn)未來三年每年30%的效率提升。通過“橫向價值鏈協(xié)同、縱向價值鏈效率提升、整體系統(tǒng)成本最優(yōu)”的目標，完成從要素驅(qū)動到效率驅(qū)動的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變，從而在效率驅(qū)動下實現(xiàn)低成本競爭優(yōu)勢。
二、組織明確：戰(zhàn)略經(jīng)營部支持各事業(yè)部
管理學家約翰·里德認為：“戰(zhàn)略越精煉，就越容易被徹底執(zhí)行；組織的清晰度是確保戰(zhàn)略執(zhí)行到位的關鍵?！睘榇_保“效率驅(qū)動”戰(zhàn)略的有效落實，美的指定戰(zhàn)略經(jīng)營部作為核心責任部門，負責整個集團的降本增效任務。該部門負責制定總體策略、分解目標、監(jiān)控推進，并為各業(yè)務部門提供支持與指導。各業(yè)務部門根據(jù)戰(zhàn)略經(jīng)營部的整體部署結(jié)合自身實際，制定具體實施方案并付諸實踐。重點在于：各事業(yè)部（經(jīng)營單位）需要承接并由各事業(yè)部的運營管理部門提供支撐，戰(zhàn)略經(jīng)營部負責全年度、全過程、全節(jié)點的閉環(huán)管理。
三、目標明確：三年三個百分點
著名企業(yè)家杰克·韋爾奇曾說：“如果你不知道自己要去往何處（目標），那么你很可能哪里也去不了?！泵赖漠敃r設定了清晰的降本增效目標，依照方洪波的戰(zhàn)略意圖，要求在三年內(nèi)實現(xiàn)成本降低三個百分點。各事業(yè)部需在產(chǎn)研銷采的價值鏈各個環(huán)節(jié)承擔這一目標。人們會關注如何確定目標？目標如何達成？如何讓員工接受？這可以用三句話來說明：第一，目標來自于內(nèi)外部深入對標并通過一定程度的共識確定；第二，針對緊迫的目標最終只能被接受而不能被拒絕；第三，通過責權(quán)利的匹配，實施高目標高激勵機制驅(qū)動。
四、策略確立：人、財、事等元素的高效低成本運作
為實現(xiàn)降本增效的目標，美的擬定了一系列具體策略：
——提升經(jīng)營效率：在合理組織的保障下，推進“一體化、精細化、一致性”為核心的經(jīng)營各環(huán)節(jié)專業(yè)化提升。重點關注營銷、研發(fā)、供應鏈、生產(chǎn)、售后等核心業(yè)務的瓶頸問題，借鑒標桿最佳實踐，推動標桿建設及精細化項目的開展，以此來提升價值流的效率。經(jīng)營結(jié)果需反映在效率提升上，并具備明確的目標比照體系，例如海外自有品牌的提升情況以及國內(nèi)高端品牌的市場份額達成情況。
——提升管理效率：明確管理目標，實施閉環(huán)管理，確保成效。著眼于效率驅(qū)動的“八大矛盾”，優(yōu)化內(nèi)控的“十大核心流程”，不斷提高流程運營效率；改進績效考核模式，系統(tǒng)提升價值鏈和業(yè)務管理能力，促進管理方法的持續(xù)優(yōu)化，提高投入產(chǎn)出比。
——提升資源效率：實現(xiàn)資本收益率和各種資源投入產(chǎn)出比的提升；加強資源協(xié)同管理；降低資產(chǎn)負債率，提高凈資產(chǎn)收益率；優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，完善新產(chǎn)業(yè)拓展機制與風險管理，實現(xiàn)整體成本最優(yōu)化運作。
值得一提的是，前美的運營高管陳凱歌總結(jié)出的“3+4”降本增效體系，提供了寶貴的經(jīng)驗和學習價值。
五、衡量標準確立：明確具體的降本增效指標
彼得·德魯克指出：“無法度量就無法管理?！睘榱舜_保降本增效工作的有效推進和成果的可測量性，美的設立了明確的指標。例如，在人力資源方面，人均產(chǎn)出和人員成本占比成為關鍵指標；在財務管理方面，應收賬款周轉(zhuǎn)率和資金成本率是重要考量；在資產(chǎn)和事務管理方面，指標包括資產(chǎn)效率、產(chǎn)能效率和營銷效率。總體原則是：所有經(jīng)營元素都必須實現(xiàn)降本增效，每個項目都需要具備可量化的衡量標準。
六、行動計劃與里程碑確立：設定關鍵降本項目的里程碑
德魯克認為，有效的戰(zhàn)略管理不僅要求制定明確的目標和計劃，還需要將戰(zhàn)略分解為一系列可操作步驟，并為每一步設定具體目標和期限。為了確保降本增效工作的有序推進，美的整體策略是抓住重點，關注核心。例如，在人工成本率、制造費用率、庫存周轉(zhuǎn)率、訂單準確率、齊套交付率等方面均設定了明確的里程碑事件。唯有深度聚焦，著眼主要矛盾，工作才能取得實效。
七、考核與激勵機制確立：匹配職責與權(quán)利
馬化騰指出：“機制創(chuàng)新是企業(yè)轉(zhuǎn)型的關鍵，只有通過不斷創(chuàng)新才能適應變化的市場環(huán)境?！倍芊颉へ愖羲拐J為：“機制創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的驅(qū)動力?！敝袊髽I(yè)機制之父何享健也認為機制是美的成功的關鍵因素。
為確保降本增效工作順利開展并長期持續(xù)，美的推出了完善的責權(quán)利匹配機制。通過將降本增效目標與員工績效掛鉤，美的能夠激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，使他們在實現(xiàn)目標的過程中共同努力。此外，美的設立了專門的降本增效激勵基金，用于獎勵在降本增效工作中表現(xiàn)突出的部門和個人。這種責權(quán)利機制的構(gòu)建為美的的降本增效工作提供了強有力的支持。
八、運營體系確立：應用PDCA管理與連續(xù)改進
企業(yè)戰(zhàn)略若要成功，執(zhí)行占有七分的重要性，關鍵在于構(gòu)建強大的運營體系。
為確保降本增效工作的有效執(zhí)行并持續(xù)優(yōu)化，美的構(gòu)建了完善的運營體系，采用PDCA（計劃-執(zhí)行-檢查-調(diào)整）管理方法。該體系涵蓋目標設定、計劃制定、執(zhí)行監(jiān)控、績效評估和持續(xù)改進等多個環(huán)節(jié)，確保每個環(huán)節(jié)的緊密銜接和高效運轉(zhuǎn)。通過這一運營體系，美的能夠確保降本增效工作的有效推進和持續(xù)優(yōu)化，從而不斷提升企業(yè)的運營效率和盈利能力。尤其值得一提的是，當時美的的9個事業(yè)部形成了“萬馬奔騰”的勢頭，外部競爭被內(nèi)部化，通過“比學趕幫超”的運營機制，進一步提升了企業(yè)的競爭能力。
九、工具與方法確立：數(shù)字化與智能化驅(qū)動
如何利用數(shù)字化、智能化及人工智能等先進技術賦能卓越運營，實現(xiàn)降本增效，是每個企業(yè)夢寐以求的愿景。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)可以被視為效率革命、成本革命和決策革命，其過程涉及業(yè)務轉(zhuǎn)型與AI（DT）賦能的結(jié)合。美的的數(shù)字化進程并非事先規(guī)劃，而是方洪波在13年前移動互聯(lián)網(wǎng)和“互聯(lián)網(wǎng)+”浪潮中的主動變革決策，與時代變革的合拍結(jié)果。無論市場環(huán)境如何變化，美的始終認為推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、重塑商業(yè)模式和變革價值鏈是必須面對的挑戰(zhàn)。而正是在這一背景下，人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算和智能化的興起使美的順勢而為，運用這些技術支持業(yè)務轉(zhuǎn)型，形成了成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑。隨后，APS、T+3、MBS、MPLM、一盤貨、兩張網(wǎng)、送裝一體、線上線下融合等一系列成果，均是美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成就。
尤其值得一提的是，美的孵化出的美云智數(shù)是一家專注于制造業(yè)的數(shù)字化科技公司，提供全方位的降本增效數(shù)字化轉(zhuǎn)型解決方案，成功助力制造型企業(yè)實現(xiàn)效率提升。
十、文化確立：認知共識的形成
德魯克曾指出，如果文化出現(xiàn)問題，它會將戰(zhàn)略置于次要地位。為確保降本增效工作的全員參與及持續(xù)推進，美的實施了“三個一工程”——一個美的、一個體系、一個標準。這項工作由方洪波親自啟動并推動。假如企業(yè)文化沒有得到最高領導人的親自踐行與推動，那么文化建設就容易流于形式。正是這一企業(yè)文化的建立，為美的的降本增效工作提供了強大的精神動力和文化支持。
