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行業資訊
INDUSTRY INFORMATION
零售餐飲行業人員分布范圍廣，員工流動性大，倉儲、物流、供應鏈等場景復雜，涉及的地區、員工眾多，存在個性化考勤需求，種種情況都給企業施行精細化管理帶來很多困難，存在各種信息不透明、不及時、不同步、不全面等現象。
而在數字化系統的建設上，“自研”和“采購”也是行業繞不開的熱門話題。餐飲企業數字化，到底應該“自研”還是“采購”？調查顯示，在“關于數字化轉型的技術來源，以下哪種方式最能滿足企業的發展需要”問題中，“購買第三方軟件”和“合作開發”占比居前，分別為53.66%和41.46%，“自主開發”僅占2.44%。
從數據來看，“采購”或“合作開發”更適宜企業發展已成為某種程度的行業共識。餐飲行業不同于互聯網、科技和金融行業，資源投入有限，難以支撐企業長期、高效運營。尤其當企業管理者有特殊定制化需求時，企業內部的自研團隊很難說“拒絕”，最終的結果是，需求和資源消耗都會指數級膨脹。
疫情3年，加深了餐飲企業對于數字化轉型的認知，“全面數字化轉型”而非“單業務環節數字化轉型”成為連鎖企業關注的重點，如豐茂烤串信息及數字化總監孟凡奇所述，“就像一個人的五官，單看鼻子、眼睛、嘴巴可能很好看，但對于整張臉來說，整體的和諧更加重要”。
調查顯示，在“希望通過數字化轉型解決什么問題”的答案中，“通過整體數字化轉型來提高綜合競爭能力”的占比高達92.68%，“用系統解決單點單環節問題”的占比僅為48.78%。在“在數字化轉型過程中，哪一場景的優先級最高”問題中，“門店管理數字化”“會員營銷數字化”“供應鏈管理數字化”占比均在80%以上?！伴T店管理”和“會員營銷”作為前端場景，向來是餐飲行業數字化轉型的重點，如今“供應鏈管理的數字化”也得到充分重視，開始與“會員營銷數字化”持平，足見餐飲行業的數字化轉型正向縱深進發。
而這也符合餐飲行業連鎖化、規?；l展的大趨勢，穩定高效的供應鏈已經成為企業擴張的基石。
值得關注的是，在主要場景中，“人力資源管理數字化”的優先級最低，占比僅為41.46%。但這并非說明“人力資源管理數字化”不夠重要。中國烹飪協會相關負責人指出，餐飲企業生存發展，同樣存在一個“馬斯洛需求層次理論”，“生存”永遠排在第一位，企業對能夠直接參與、促進核心業務發展的場景更加敏感，因其如此，“開源”的優先級天然高于“節流”。但在行業加速內卷的今天，不同的場景雖然存在“優先級”上的差別，卻已經不存在“重要性”上的差別。
餐飲行業數字化轉型需要走好“五步”
分析報告指出，餐飲企業的數字化轉型，很難有具體的步驟，但確實存在一些共性因素。中國烹飪協會相關負責人表示，綜合調研結果，對于任何想在數字化轉型上有所建樹的企業，這五步都是必經之路。
第一，企業要有“數字化思維”。很多人將數字化思維形容得很炫，一言以蔽之，就是要樹立“用數據來做業務”的信念。沒有這種信念，企業的數字化就是無根之水。因此數字化轉型，最重要的也是最先要做的，就是養成數字化的思維，不能依靠直覺和經驗做業務判斷。
第二，企業要重新梳理自身業務，思考業務的全流程，在這個過程中，明確自身優勢和劣勢。有些餐飲企業把數字化的流程做反了，先上數字化系統，最終發現系統與公司業務流程不匹配，系統的效果難以發揮。
第三，企業要借助系統梳理“數據資產”。企業經營過程中存在大量數據，這些數據往往十分雜亂，“數據”與“數據資產”最重要的區別之一，就在于是否“結構化”，只有將數據進行梳理、分類、打標簽，使之結構化，才能讓“數據”發揮出“石油”的機能，為企業發展提供源源不斷的動能。
第四，企業要具備數字化轉型需要的運營和管理能力。所謂數字化轉型需要的組織和管理能力，就是要講究運營方法，沒有運營方法，組織就會失去控制，系統也就失去了用武之地。無論是什么組織管理手段，只要能合理地拆分、落地、組織好分項運營，那么都是可行的運營方法。目前已經有部分頭部服務商開始將先進企業的運營和管理理念植入到產品中，協助企業以業務為目標，優化流程，但自身具備的組織和管理能力才是根基。
第五，企業要用好數字化的工具。工具是思想和方法的載體，只有用好工具，企業的數字化轉型才有可能發揮更大成效。
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