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對組織能力的理解，大家有很多不同看法：
一部分人認為組織能力就是企業有一支過硬的隊伍，
另一部分人認為組織能力是一套機制，
還有一部分人認為組織能力是企業所具有的核心能力。
這些看法都有其合理之處。但是，什么是組織能力，如何構建組織能力，如何理解組織對戰略并確保目標實現的支撐，以及怎樣逐步形成企業自身的組織能力，還需要展開更進一步的探討。
組織能力體現在流程、價值觀中
為了方便大家理解組織能力，我引用克萊頓·克里斯坦森（ClaytonM.Christensen）提出的企業能力的分析框架：資源、流程、價值觀系統。即影響組織能力的RPV模型，R（Resource，資源），P（Process，流程），V（Value，價值/價值觀）。
他同時指出，企業在初創期首先關注的是生存問題，所以最看重的是資源。企業在發展期需要特別關注如何高效運營，需要建立流程和體系，解決信息傳遞的問題。企業在成熟期則需要關注如何創新延續企業的生命，這時候需要通過企業文化價值觀來解決組織的目標實現的問題。
英雄人物能否彌補組織能力？
我們再深入一些去理解克里斯坦森的企業能力模型，借用他的企業能力模型來闡述組織能力概念。在我為他的《創新者的窘境》一書寫推薦序時寫了下面這段話：
“資源包括人員、設備、技術、產品設計、品牌、信息、現金以及與供應商、分銷商和客戶的關系等，是最直觀的因素。
流程是企業在把資源轉化為產品或服務過程中所采取的互動、協調、溝通和決策的模式，包括制造過程、產品開發、采購、市場研究、預算、規劃、員工發展和補償，以及資源分配的過程。
影響企業能力的第3個因素是價值觀。企業的價值觀就是在確定決策優先級別時所遵循的標準,他們以此來判斷一份訂單是否有吸引力，某個客戶是否比另外一個客戶更重要，某個新產品理念是否具有吸引力等。
事實上，良好管理的一個關鍵衡量標準就在于，管理者是否在機構內部普及了這種清晰、統一的價值觀?！?/span>
按照企業能力分析框架，企業面臨破壞性創新時的表現，取決于它是否能發展出相應的能力。
三者之中，資源是外在直觀的因素，也是最容易調整改變的部分。對于延續性創新，加大資源投入的方法是有效的，但對于破壞性創新卻基本是達不到期望，因為流程會阻礙資源的有效投入。
而流程的背后是價值觀，原有價值網絡培養出來的價值觀看不到破壞性創新的前景，自然不能動員起組織的能力來推動破壞性創新。
越是行業領先企業，管理越是良好，則價值觀越清晰、統一、有效，其能力與破壞性創新更不匹配，這就是一些行業領先企業失敗的根源。
是否可以依靠企業內的英雄人物來力挽狂瀾，扭轉組織內的流程和價值觀的慣性呢？克里斯坦森明確指出，也許可以，但不能指望依靠個人的能力來彌補組織的能力。
即使委托一個能力很強的覺醒者帶領團隊去推動項目，由于組織的能力并不匹配，最終效果也會很勉強。
以上這段話中也表達了我對組織能力的理解，雖然對組織能力的研究很多，概念的解釋也很多，但是在我看來，克里斯坦森的企業能力模式，最能幫助我們理解什么是組織能力，也可以直接把他的企業能力模型理解為組織能力模型。
所以，組織能力也是由資源、流程、價值觀構成。資源中尤其要關注人力資源，流程與價值觀中尤其要關注其慣性的影響。
在此基礎上，我們回到組織數字化轉型定義，組織數字化轉型是通過數字化技術，賦能員工、客戶和伙伴，賦能最直接的載體就是融合了數字化技術的業務流程。
按照克里斯坦森的組織能力定義，流程是運用價值觀把資源轉化為產品或服務過程中所采取的互動、協調、溝通和決策的模式。所以，對于組織數字化轉型的組織價值重構而言，流程的數字化轉型就顯得極為關鍵了。
打造組織能力的有效方法
流程變革牽引組織整體成長，也決定資源組合的有效性和企業效率。
就如克里斯坦森所說的那樣：“一個機構的能力主要表現在兩個方面：一方面是它的流程，也就是人們將勞動力、資源、原材料、信息、現金和技術投入轉化為更高價值的產出的方法：另一方面體現在機構的價值觀層面，這些價值觀正是機構管理人員和普通員工在做出優先決策時所遵循的原則?！?br style="box-sizing: border-box"/>
在企業進行流程再造的過程中，如何尋找到有效的方法，如何向優秀企業學習，并將流程內化為自己的組織能力，這些都是需要企業自己突破并找到解決方案的。
一些領先的企業選擇了向標桿學習的方法，讓業界最佳流程和自己的管理系統貫通起來，在貫通的額過程中加深理解和消化，最后形成為自己的流程與管理體系。
需要理解的是造流程形成組織能力的兩個要點：一個是原有的流程嚴重妨礙了企業的發展，必須要做出改變；另一個是向優秀企業學習，必須全力以赴學習，徹底自我批判，才可建立起好的流程。
對于一家企業而言，流程和價值觀相對固定，比如一家管理良好的制造型企業，形成了有效的制造業務流程以及與制造產品相關的價值觀，這一套流程和價值觀能夠有效管理流水線和產品品質，可以高效地大規模生產標準化產品。
但是，如果環境變化，需要快速推出創新產品以及滿足個性化需求產品時，卻發現遇到了原有組織體系的阻礙。
在新冠疫情期間，疫情的反復出現，對于很多企業來說都是巨大的沖擊，管理者非常清楚在這樣的外部環境之下，需要快速調整組織系統，動態適應變化。
但是大部分企業無法做到快速調整，主要原因正是流程習慣的制約。同樣的流程和價值觀，在一種環境下成為企業發展的有效能力，但在另一種環境下則決定了這個機構的局限性。
流程可以幫助員工持續不斷地重復完成任務，連續性降低了成本，提高了效率和可靠性，就如同“福特的流水線”。流程和價值觀從本質上來說就意味著“不可改變”。
從這個視角去看，形成流程習慣和價值觀固化的企業是抗拒變化的，而且越是成功的企業，就可能越加抗拒變化，這也是組織數字化轉型困難之所在。
不幸的是，很多企業管理者并未認識到這一點，在進行組織數字化轉型過程中，愿意為數字化轉型加大資源投入的力度，如引入擁有數字技術能力的新成員，投入數字化技術設施，通過購并嫁接數字化能力，但是這些資源卻被裝入到組織原有的一套流程系統之中，企業的流程習慣與價值觀系統并未做出改變，其轉型的結果也就不會發生。
更有甚者，引入的新成員無法發揮作用，很快便離職，導致在與數字化相關的業務領域，人員流動性非常高，有些企業高達75%，直接導致數字化相關業務停滯不前或者被放棄。
對傳統企業數字化轉型的調研發現，這些公司都會投入大量資金進行數字技術和資源改善，決策層也有決心進行數字化轉型，甚至要求自己加大對相關知識的學習與理解，邀請成功實現數字化轉型的企業來分享，或者帶隊走進領先企業參觀學習。
但由于這些企業仍然沿用原有的組織流程，這些公司并未取得有效的轉型效果，其主要原因就在于，流程習慣和價值觀體系沒有做出相應改變。（資料來源于網絡，如有侵權請聯系工作人員刪除。）
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