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行業資訊
INDUSTRY INFORMATION
數字化轉型表明，只有企業對其業務進行系統性、徹底的（或重大和完全的）重新定義——而不僅僅是IT，而是對組織活動、流程、業務模式和員工能力的方方面面進行重新定義的時候，成功才會得以實現。過去幾年間，上海聯通組建專門團隊深入多家公司到訪調研，尋求企業經營轉型之道。
科學研判、搶抓機遇、精準施策……上海聯通將數字化改革作為提檔升級的必由之路，搶占數字經濟風口，以數字動能賦能聯通高質量發展，在中國聯通集團公司的數字化改革中成為佼佼者。
改革前，上海聯通總體發展一直較為穩健，但是收入份額較低，企業規模也比較單薄，發展體系未能完全匹配新一輪競爭格局。
轉折發生在2016-2017年。
彼時，數字化剛剛興起，上海聯通準確判斷出數字化將是這10年來最大的機遇，于是抓住2I2C帶來的一波增長機會，進行內部原始積累。從經營深度轉型、培育新興動能、深化活力改革、加快互聯網化運營轉型四個方面推動變革。
上海聯通通過增員打造數字化的新興動能，培育和優先建設政企業務領域的隊伍和體系。在經營中，也從以社會合作和代理為主的渠道，發展到逐步加強自有隊伍建設。
在保持企業活力方面，上海聯通把創新作為加快發展、建立競爭優勢的重要引擎，將數字化服務的業務創新作為企業未來的戰略增長點。主要措施是加大在創新領域的資源投放力度，大力發展“云、大、物、智、安”等創新技術，努力培育數字化服務能力。
幾年間，上海聯通先后參與了上海市智慧工地環境監測應用、上海市網格化視頻智能城市管理應用等市級工程建設，打造了青浦及奉賢等全區“雪亮工程”、靜安151等區域物聯城區、智慧停車、5G智慧園區/社區等新應用，還前瞻性打造了以商飛、江南造船廠為代表的工業互聯網標桿項目。
原來，鑒于上海的都市型業務結構特點突出這一特點，上海聯通針對性優先加強了政企領域里資源的投放，初步建成了新一代信息基礎設施的網絡能力底座，將政企領域新興動能與數字化相結合，在體量最大的業務板塊趨勢性領域中形成領先優勢。
然而，想要將改革向更深的方向演進，深化對其的認識是關鍵。上海聯通研究發現，改革最難的是思想觀念和員工工作作風的轉變，如果認識不到位、思想不統一，改革會很難推進。
比如長期以來，在部分干部員工中還不同程度存在著舒適區里“過小日子”的安逸思想，增員壓力較大大。但是如要進一步適應全業務競爭新格局，增員必不可少。于是，上海聯通抓住了2I2C帶來的人工成本紅利，進一步強化人才隊伍建設。
再比如，經營模式的改變。在南方，政企業務主要依靠代理，移動業務主要依賴社會渠道和門店。但如果單純依靠渠道和代理，就會面臨發展的“天花板”，在競爭中出現較強的不穩定性。為此，上海聯通在鞏固原有渠道和線上渠道既有優勢下，加快自主體系建設，進行基于客戶的深度經營。
在一系列有力的舉措下，上海聯通主營業務收入由2016年的91.03億元增至“十三五”期末的116.41億元，收入增幅始終高于本地同行業平均水平；利潤由2016年的14.93億元增至22.40億元，收入利潤率達到19.24％；收入市場份額由“十二五”期末的15.84％提升至“十三五”期末的19.54％，提升了3.7個百分點，企業經營體系得到了長足的進步。
當前，上海聯通在資源配置優化、數字化運營和劃小改革等方面的謀劃已告一段落，后續將繼續深入領會對接集團公司的指引方向，做好開局落子、持續深化、不斷迭代。
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