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人才規劃在現代企業中扮演著至關重要的角色。隨著市場競爭的加劇和技術的快速發展，企業需要一個清晰且具前瞻性的人才規劃，以確保自身的可持續發展。
戰略方向定了，人才就是決定因素。HR在人才管理體系，主要管理兩個方面，人才隊伍的整體規劃和人才管理的三條主線。
人才規劃怎么做？要從七個方面來開展，分別是經營戰略梳理、現有人員盤點、人員需求預測、人員供給預測、制定人力資源戰略規劃、執行規劃并實施監控、評估人力資源戰略規劃。
人才管理三條主線是什么？人才供應鏈、人才發展鏈和人才服務鏈。在企業整體人才規劃完成之后，企業整體的人才觀和人力資源的使命、愿景得到了明確，人才隊伍的數量、質量、結構也明晰，人才管理的主線就要圍繞人才的“價值投入、價值創造、價值保障”來開展，日常工作就是三條主線“人才供應鏈、人才發展鏈、人才服務鏈”。
人才規劃七步法
人才規劃其實就是人力資源戰略規劃，人才規劃是基于企業戰略及業務訴求出發，結合現有人才盤點，提出基于業務的人員需求預測，在人員供給預測的背景下，確定人才數量、質量、結構的過程。
用通俗的話來講，人才規劃就是。
白話版人才規劃：
企業要干事情，先把事情說明白，啥事，咋干？
干事需要關鍵人，確定關鍵人，人能承擔多少事情？
關鍵人需要什么人配合？比如項目管理需要配套專家、營銷人員和管理人員，應該怎么配？
現在有多少個人？水平咋樣？達不達標？
目標-現狀=規劃；
準備怎么樣把規劃落地？
01戰略梳理
很多企業做不好人力資源戰略規劃，是因為沒有真正的理解業務，不知道業務是如何運作的，自然也不懂如何配置“人力資源”。
華為在開展年度戰略規劃時，不單單明確三年期和一年期戰略目標，同時進行細化和分解，保障戰略的有效落地。在戰略計劃層面，華為將公司層面的戰略規劃，分解為各專業條線的子戰略規劃，包括市場子戰略、客戶子戰略、技術子戰略、投資子戰略、供應鏈子戰略、渠道子戰略、品牌子戰略、組織子戰略、財務子戰略等不同維度。有了各專業領域的子戰略，做事需要人，自然就能推演出人力資源子戰略。
為了保障人力資源子戰略的落地，華為將整體戰略細化為工作計劃，并明確日常工作所需要的人員配套。經過系統的分解之后，要干的事情明確了，配多少人，什么水平的人，自然也就明確了。
02現有人員的盤點
梳理清楚經營戰略后，就有了人員需求預測的基礎。還要做好現有人員的盤點，人員供給預測才能清晰明確。需求側和供給側都明確了，兩者之間的差距，就是人力資源規劃落地的方向。
盤點主要盤點什么？從人的角度來看，員工的個人基本信息、工作履歷、工作業績評價、任期記錄、選拔記錄、職種序列、任職資格評審記錄、培養記錄、總量結構分析、薪酬記錄和流動記錄等。
企業盤點時，還可以從崗位的角度來看，同一類崗位的員工數量、能力分布、任職等級結構、崗位勝任度、崗位繼任計劃等因素。
當然，也有企業基于職類職種進行盤點，盤點不同序列的總量、結構、密度和板凳厚度。
總之，盤點可粗可細，關鍵要和企業的發展階段和管理精細程度相關。
03人員需求預測
經營戰略梳理完成后，即可開展人員需求預測。需求預測主要預測戰略實現需要的人員結構、數量和質量。
預測時，要綜合考慮以下因素。
不同業務模式下的人員協同邏輯；
不同事業部、不同產品線、不同市場區域的整體目標；
市場需求、產品或服務質量升級或決定進入新的市場；
產品和服務的發展要求；
人員穩定性、人員流失率、自然淘汰率；
公司培訓計劃和任職資格提升計劃；
人均效能及提升人均效能的相關措施；
技術革新；
財務預算等。
當然，如果企業管理水平無法實現以上需求預測，可以從市場端進行需求分析，通過財務比率、業務模式、角色與能力要求、工作設計、管理模式設計、人均效能等維度進行系統分析。
利用人均效能來預測人數是比較常見的做法，其基本原理是根據企業的財務目標，結合人均效能，如人均營收、人均利潤來預測人數。根據所選取財務比率的不同，包括以下幾種方式。
基于利潤進行預測：人員總數=利潤目標/人均利潤目標。
基于收入進行預測：人員總數=營收目標/人均營收目標。
基于費用進行預測：人員總數=人員費用目標/人均費用目標。
基于業務模式及所需人員角色進行預測用人需求進行建模并預測總量。其原理是對企業的各類業務模式進行抽絲剝繭，提煉出業務核心流程，根據既往經驗明確不同業務環節所需關鍵人員角色與配置需要，進而以關鍵角色為標桿配置其他人員的方式。
基于工作分析則利用定額定員法進行預測，以工作驅動確定人力資源數量。
對管理人員、職能人員通常采取比例法預測其數量。
04人員供給預測
人員供給主要包括內部供給和外部供給兩個維度。
內部供給的分析維度包括：人才崗位適配分析表、人才盤點報告、后備人才隊伍報告、內部勞動力市場報告、不同模塊人才使用效能分析報告、不同模塊人才密度分析等。
外部供給預測，可宏觀可微觀。一般企業進行供給預測時，主要考慮微觀即可，通過薪酬競爭力、市場人才稀缺度、企業吸引力等維度即可判斷大致的人員供給預測。
05制定人力資源戰略規劃
相信經過以上步驟，企業的“用人邏輯”就會涌現出來，通過將前幾個部分進行聯動，從戰略目標、關鍵業務領域、關鍵成功因素、關鍵崗位定義及規劃、人才工作計劃等維度梳理，即可得到整體人力資源戰略規劃。
當然，完善的人力資源戰略規劃，不單單包括基于差距分析的人才隊伍規劃，還應該包括如何實現規劃的具體措施，如招聘計劃、培養計劃等。同時，還要明確所需要的資源和權限，以保證工作的有效落地。
06執行規劃并實施監控
通過PDCA的循環，保障人才規劃的有效落地。
07做好人才規劃評估與復盤
定期審視人才規劃的有效性，評估工作中的不足之處和改進之處。
簡言之，人力資源規劃邏輯如下。
我的目標是什么？我怎么干事能實現目標？
我干事需要多少人，不同專業多少人，什么水平？
我現在有多少人？不同專業有多少人？什么水平？
理想減去現狀，就是差距，差距就是人力資源戰略規劃；
有了人才規劃，我下一步怎么實現人才理想狀態？
我干工作需要啥支持？人-機制-錢-權限？
人才供應鏈
源源不斷打造人才梯隊
人才預測和規劃是前提，更重要的是確保源源不斷的符合業務需要的人才供應，解決人才供應，實現人才與組織共同發展。
人才供應體系解決人才供應與培養的問題，即戰略需要什么樣的人才，人才從哪里來？人才供應鏈銜接人才規劃和人才盤點，是人才工作中不可或缺的一環。
如果我們把企業價值鏈當做一條人才價值鏈，輸入端，是企業的戰略和業務訴求，輸出端是優秀人才、組織能力和企業績效。過程端，就是人才規劃、人才盤點、人才供應的持續循環。
01人才規劃怎么做？
人才規劃我們前文已經講過具體的操作方法，來看看華為是如何做人力資源規劃的。
華為人力資源規劃操作手冊：
1、目的：實現公司整體經營目標，進行人力資源預測、投資和控制，并提出人力資源管理的改進方案；
2、范圍：高層領導、人力資源部、各部門主要負責人；
3、職責：人力資源部牽頭實施，各部門參與完成，共同形成《年度人力資源規劃書》；
4、方法和過程控制：
4.1、人力資源規劃環境分析：
戰略、組織、財務、市場、生產等模塊規劃分析；完成《人力資源流動成本分析表》、《人力資源職位結構分類工具》、《人力資源年齡結構分析工具》(部門-年齡維度)、《人力資源年齡結構分析工具》(職位-年齡維度)、《人力資源專業能力分析工具》(部門-專業維度)、《人力資源專業能力分析工具》(職位-專業維度)、《人力資源數量分析工具》(職位-數量維度)、《人力資源數量分析工具》(部門-數量維度)、《教育程度與人力資源成本分析工具》；
4.2、人力資源規劃供給/需求預測：
人力資源部人力資源規劃預測人員對企業人力資源的需求和供給情況,結合企業戰略發展方向,各部門經營計劃、年度計劃,運用各種預測工具,對公司整體人力資源規劃的需求和供給情況進行科學的趨勢預測統計分析；
4.3、人力資源供需平衡決策：
公司人力資源部人力資源規劃預測人員對公司人力資源情況進行趨勢預測統計分析之后,制作《年度人力資源規劃需求趨勢預測報告》以及《年度人力資源規劃供給趨勢預測報告》；
4.4、制定人力資源規劃書：
描述公司人力資源總規劃;
商討人力資源總規劃,形成《人力資源總規劃》(草案);
商討人力資源配備計劃,形成《人力資源配備計劃》(草案);
商討人力資源補充計劃,形成《人力資源補充計劃》(草案);
商討人力資源使用計劃,形成《人力資源使用計劃》(草案);
商討人力資源退休解聘計劃,形成《人力資源退休解聘計劃》(草案);
商討人力資源培訓計劃,形成《人力資源培訓計劃》(草案);
商討人力資源接班人計劃,形成《人力資源接班人計劃》(草案);
商討人力資源績效管理計劃,形成《人力資源績效管理計劃》(草案);
商討人力資源薪酬福利計劃,形成《人力資源薪酬福利計劃》(草案);
商討人力資源勞動關系計劃,形成《人力資源勞動關系計劃》(草案);
評審公司人人力資源部職能水平,決策公司人力資源部戰略方向;
商討公司人力資源部職能水平改進計劃,形成《人力資源部職能水平改進計劃》(草案)
5、配套表格并操作落實
......
通過建立人才供應鏈，可以承載企業戰略目標，實現整體人才、戰略性人才及時供應，促進企業業績高速增長。
02人才盤點怎么做？
要建立人才檔案，實現人才全過程留痕管理，增強管理針對性，提高效率。人才檔案一般包括如下信息。
基本信息：姓名、性別、出生年月、籍貫、民族、政治面貌、家庭住址、學歷、專業、畢業院校、專業職稱等基本信息；
工作履歷：包括所在部門、現任職位、工作起止時間、工作單位、職位調整情況及原因、工作內容及突出貢獻等因素。
其他記錄：價值觀評價記錄、任職資格評審記錄、選拔、培養、考核、薪酬、獎懲等各類個人信息記錄。
有了人才檔案，加上崗位職責、任職資格、素質模型等基礎，就可以開展人才盤點。人才盤點一般包括五個步驟。
定義關鍵崗位：用要素比較法，對崗位進行對比，一般采取的要素是戰略貢獻度、外部稀缺性、內部儲備性和外部招聘成本4個要素評比。
確定人才標準：基于崗位勝任要求，建立全員通用素質模型、專業序列素質模型和領導力模型，模型要包括結構、名稱、指標定義、指標維度、行為等級描述等。
選擇盤點工具：根據企業發展階段，可以用主觀判斷、360度評估、潛能評估、AC評鑒中心等四種不同的方式。
校驗盤點結果：通常用人才盤點圓桌會議形式來進行，主持人、盤點人、觀察人、參與人四方組成人才盤點會，對特定人員進行盤點。
盤點結果輸出：盤點結果輸出包括兩個維度，第一個維度是九宮格，第二個維度是個人盤點報告，有了九宮格和個人盤點報告，后續的IDP計劃就有了依據。
03
打造人才供應鏈
有了規劃，也有了盤點，內部人才的差值就明顯體現出來。人才供應鏈主要解決人才從哪里來的問題。
人才從哪里來？來自于兩個方面，一個是內部人才供應，一個是外部人才供應。
內部人才供應包括內部人才梯隊和內部人才市場。
內部人才梯隊：每家企業都應該建立起人才梯隊，根據職級、薪級和任職資格等級進行人才結構分布，高層級人才梯隊出現缺口時，優先從低層級向上候補。
內部人才市場：企業建立內部人才池和內部人才招聘體系，讓人才自由流動。
外部人才供應包括學生兵和成熟人才。學生兵要明確人才標準、目標院校和薪酬策略，鼓勵儲備式甚至掠奪式人才策略，從學生開始培養人才，雖然苦些累些，但也是真正好用的人才。
成熟人才的供應鏈要關注人才標準、渠道和招聘等問題，不一一贅述。
有了人才供應鏈，構建企業內部人才梯隊，通過“流水線工程”將人才源源不斷輸送至各工作模塊。
人才發展鏈
人才組織同發展
人才供應鏈只解決了“量”的問題，“質”的提升也是需要關注的重心。當然，單純依靠人才自發自主的學習，可能無法滿足企業成長的人才訴求，所以還需要構建人才組織同發展的管理體系，用組織需求，推動人才成長，用能力成長，換發展空間和薪酬回報，實現雙贏。
人才發展鏈主要的目的是把戰略目標和人才發展目標結合起來，通過人才“自利”，實現“利他”企業，讓人才的發展符合企業的訴求，讓企業的發展借助人才的力量。
人才發展鏈包括員工發展與任職資格體系構建、人才培養體系、人才發展體系、企業大學等四個方面。
01任職資格體系搭建
任職資格管理體系，既是員工職業化的基礎，也是員工發展通道的載體，通道就是職類職種的劃分，基于同類型、同職責、同能力要求的崗位，打破部門界限，確定任職資格管理體系。
企業在構建任職資格管理體系時，一般要經歷以下四個步驟。
定通道：根據職類職種的劃分，每個職種都是一條員工發展通道。職業發展通道一般包括單通道、雙通道、多通道三種方式，單通道主要指管理通道，雙通道則是M通道和P通道，在管理通道之外，增加專業通道，多通道，可以增加技能通道，也可以增加操作通道，還可以增加T通道（天才通道）。
定等級：根據員工的能力和角色差異，可以分為初做者、有經驗者、骨干、專家、資深專家、權威，不同的角色代表不同的能力，有了差異，員工就有了成長的動力。
定標準：角色之間的差異，需要明確的標準，主要關注學歷與經驗、知識標準、能力標準、行為標準、成果標準等維度。通過軟性+硬性維度，區分員工的能力與層級。
定體系：任職資格的評審體系、任職資格的管理體系、任職資格與薪酬、績效、培訓和人才發展的聯動體系，都是任職資格需要關注的維度。
02人才培養四部曲
人才培養有十多種方式，培養知識的，有培訓、自學、學歷教育、進修、小組學習、考察學習等；培養行為的，有培訓、崗位實踐、教練等；培養經驗的，有輪崗、項目工作、行動學習、教練等。最常用的四種方式為課程學習、行動學習、導師制和輪崗。
課程學習：包括線上和線下多種方式，可以有效提升員工專業能力，彌補專業知識和技能層面的不足，提升日常專業化問題解決能力。
行動學習：提升解決方案的能力，通過選定主題、組建團隊、團隊學習、方案評審、方案實施與評估等方式，提升解決系統性經營管理問題的能力。
導師制：做導師和被導師，都是一種培養方式，做導師，可以提升問題的掌控力和優化領導風格，提升領導能力，被導師可以習得經驗，提升個性，優化管理方式。
輪崗：多專業、多部門、多區域、多層級輪崗，豐富員工經歷，增加跨行業、跨部門經驗，提升全局工作管控能力。
03人才發展全景圖
人才發展全景圖將所有崗位納為一個整體，可以有效統籌公司層面的人才發展與培養工作。對于員工而言，人才發展全景圖明確了發展方向，對新進入、成熟期、發展期等職業發展階段給予了指導原則，對員工職業進行了全生命周期的管理。
好的人才發展體系，可以解決內部關鍵崗位人才來源問題，便于公司培養內部人才隊伍，減少空降部隊，保持組織凝聚力和價值一致性。好的人才發展體系，還可以解決公司現有崗位人才的發展方向，為周期性人才培養方案提供依據。
人才發展有幾種典型場景：一個崗位晉升多個崗位、同一層次崗位可晉升為上一層次某個崗位、多個崗位晉升一個崗位、同一崗位可晉升為上一層次任何一個崗位、崗位之間可以互相輪崗。
除了崗位輪換和正常晉升外，人才發展全景圖，還要給予破格晉升通道，鼓勵提拔優秀骨干。
04分層分類企業大學
有條件的企業都在構建自己的企業大學，一般企業大家包括管理學院和專業學院。管理學院還包括干部學院和通用管理學院。
以華夏幸福大學為例，以使命愿景核心價值觀為根基，構建了“1-2-3-8”企業大學體系。
領導力學院，專注于培養公司各級干部，開設了10余門針對不同層級管理干部的領導力課程，同時根據人才戰略和組織發展需求，實施“艦長訓練營”、“班子工作營”、“經理人培訓營”與“高潛訓練營”等管理干部培養項目。
專業力學院秉承“專家培養專家；博采眾長，華夏為主；聚焦產業與城市發展”的三大核心理念，設置六大學院，分別為：產業新城學院、產業發展學院、地產學院、人力學院、財力學院和運營學院。
通用入模學院，關注員工成長和新人融入。目前針對校招常青藤、社招新員工及全體員工，學院的培養方式，包括揚帆訓練營、啟航訓練營、常青藤成長社區、幸福齊步走、社招新員工入職培訓、通用課程體系等，為公司發展提供文化基礎和技能保障。
作為成熟型管理模塊，企業大學的框架體系，可以參考先進經驗，拿來就用。
人才服務鏈
“人才客戶化”服務體系建設
“人才客戶化”不應成為一句口號。要想踐行“人才客戶化”理念，除了在機制層面思考人才的核心訴求外，還要構建內部人才服務體系。
人才服務鏈，主要通過設立共享服務中心來提升員工的人力資源服務水平及效率。共享服務是將人力資源管理中的事務性、流程性、服務性工作集約處理，通過信息化、外委的方式，提升效率，同時提升人才服務水平。
人才服務體系包括共享服務平臺和服務交付端兩大體系。貢獻服務平臺即我們通常所講的“SSC”，交付端，可以分為服務員工、服務HR、服務管理者三個模塊。
服務員工：為員工提供社保、公積金、培訓、個性化福利、實時數據等各類人力資源服務；
服務HR：統一招聘、統一培訓、統一人事事務，釋放雙手，提升效率；
服務管理者：營造文化氛圍，提供組織內部交流機會等。
騰訊更進一步，將SSC進化為SDC，通過新組織、新屬性、新模式、新工具、新能力。對集團范圍內共性需求進行整合，依托產品化、體系化、信息化的共享交付平臺，為業務、員工和HR伙伴提供超出預期的一站式整體解決方案。
以上是在人才維度，HR應該關注的人才規劃和三條主線,好的TD應該成為人力資源體系的規劃師和架構師，通過規劃的規劃，形成人力資源管理和人才管理體系的頂層思考和系統設計，指明方向，就是人才發展最大的價值。
