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在企業發展的過程中，培訓管理者經常面臨一個既定的難題：培訓對人才發展的整體貢獻度并沒有想象中那么高。單靠幾場培訓，員工不可能從根本上提升自己的能力。這不僅是企業管理者對培訓工作的普遍認知，也是培訓管理崗位職業發展的“天花板”所在。那么，如何打破這個天花板，為培訓管理者設計一條更為廣闊的職業發展路徑呢？
從整體上看，培訓經理的職業發展有三個路徑，分別是：轉型做業務、人才發展專家及學習設計專家。
在這三條發展路徑中。對于多數人，更適合的方向是：
人才發展專家而不是學習設計專家
其中背后的原因是：人才發展專家是橫向發展，相對于學習發展，更能為組織提供直接、肉眼可見的價值。
雖然，學習設計專家對組織的長期發展非常有用，但是多數企業更需要的是立竿見影的效果，從這個角度上看成為人才發展專家，比成為學習設計專家的生存能力會更強。
從培訓項目的有效性來看，由于缺乏對課程內容本身的經驗儲備與知識儲備，培訓經理不應該是學習產品的設計者。從這個角度上看，即便培訓經理成為了學習設計專家，也很難有用武之地。
那么，培訓管理者如何利用現有的職位，拿到人才發展的船票呢？
培訓管理者需要意識到，傳統的人才發展技術，主要是服務于整個公司的人才戰略。通常而言，培訓崗位的同學，很難介入到此類項目的設計，從培訓崗晉升到人才發展崗，有機會，但是整體不多。
對于工作5年以上的培訓崗的同學，如果培訓崗的同學要拿到人才發展的一個offer，重要條件是：要有人才發展的實戰經驗。
否則，我們可能都拿不到相關的面試機會。
怎么破解這個問題呢？
這里有一條思路：在培訓體系設計或者學習項目設計的場景中，使用人才發展技術，設計“學習項目”，為自己創造實踐TD的機會并拿到結果，這即有助于您做好目前的人才培養項目，更可以著眼未來的職業發展。
具體做法如下：培訓管理者可以選擇一個試點單位，這個單位的總人數最好超過50人。
業務老大大概帶5-10個管理人員。如果業務部門太小，TD技術實際上很難發揮價值，老板基本上一眼都看得過來。
當有了目標的合作單位之后，培訓管理者可以按照以下的五個步驟開展工作：
步驟1：?業務診斷
業務診斷的核心目的是，從人才發展的全視角，去盤點業務團隊的人力配置現狀，通過輸出人才發展畫像，讓業務老板對整個人才梯隊的當下及未來有一個相對客觀的認知。
步驟2：?識別重點發展對象
其實，這是一個選人的過程，是對業務分析中“人才盤點”結果的應用。
步驟3：?設定發展目標
明確候選人之后，就需要制定個人發展目標。在這里需要的是務實而非務虛，同時也在強調選對人的重要性。
步驟4：?制定發展策略
有了目標之后，就需要制定發展策略。注意了！這里的發展策略，是多樣化的，并且需要以員工主導這個發展過程，而非管理者與人才發展中心。
步驟5：?推動IDP計劃
個人發展計劃IDP最大的問題是沒有人跟進，不管是基于績效面談的發展計劃，還是人才中心的發展計劃，很多都流于形式了。其中最重要的一個原因是沒有人真正地為這件事情負責。
作為TD的設計者，在這里需要注意一條基本原則是：TD無法代替管理者在人才發展上的執行職責，這好比是管理者，要去追一個女生，而TD則是管理者的兄弟，在這里的邊界是：TD可以為管理者出謀劃策，但是不能代替管理者去追女生。
在這5部分中，最重要的是業務分析的板塊，只有你能夠從人才發展的角度去透視業務現狀，才有可能提供針對性的解決方案，即便是你做不成人才發展的項目，這對你設計學習項目也非常有幫助。
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