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最近，我與我服務的企業一起閱讀了一本極具前瞻性的書籍——陳春花教授的《組織的數字化轉型》。陳教授的研究重點是各行業中的領頭企業，包括傳統企業和平臺公司。然而，我選擇從SaaS創業公司的角度，為大家解讀這本書。我的理解可能并不準確，希望大家一同探討。
陳教授對“數字化轉型”提出了定義：企業利用數字技術，賦能員工、顧客和伙伴，以幫助企業盡可能接近顧客端，為顧客創造全新體驗和價值的過程。
書中有一些觀點令人震撼。例如，工業時代企業選擇競爭戰略，包括：總成本領先、差異化和集中化三種選擇；而在數字化時代，企業必須選擇共生戰略。
書中對比了競爭戰略與共生戰略：
例如，競爭戰略關注的問題是：企業如何與對手競爭？而共生戰略關注的問題是：企業如何在生態空間中成長？
然而，陳教授指出，競爭戰略在“看待需求端”的答案是“行業或市場視角”，而共生戰略的答案是“顧客視角”。我認為這一點對于SaaS公司來說尤為重要，因為它們的商業模式依賴于持續的客戶續費，所以早就把“顧客視角”視為首要考慮。
此外，對于看待供應商的問題，競爭戰略選擇“爭奪優勢”，而共生戰略選擇“增值”。我認為對于SaaS公司在渠道合作伙伴的問題上，確實應該多考慮“增值”，與代理商一起擴大市場份額，而非在分割市場上互相競爭。
總結起來，SaaS公司的本質工作就是幫助企業實現數字化，但我們自己是否已在組織上實現數字化？我觀察到，大部分的公司還沒有做到。
學習《組織的數字化轉型》這本書，對于我們來說十分有價值，我強烈建議大家抽出時間來閱讀。
業務數字化優先于組織數字化
對于創業公司和中小企業來說，業務數字化的需求比組織數字化更緊迫。我認為，實現組織的數字化的目的，也是為了支持業務的數字化。
書中提到了一個非常精彩的案例——東鵬飲料，我會從SaaS公司和產品的角度為大家解讀。
大家都見過瓶蓋里的“再來一瓶”字樣，這是一種非常有效的市場營銷方法。然而，隨著黑市瓶蓋的出現，各大飲料廠商受到了巨大的損失。
在數字化的過程中，東鵬飲料用瓶蓋里的“一物一碼”取代了“再來一瓶”。這不僅避免了瓶蓋造假的損失，而且消費者手機掃碼還實現了廠家與消費者的直接連接；接著，東鵬在“一物一碼”的基礎上實現了“掃碼贏紅包”，將紅包直接發放給消費者，這在2016年實現了爆炸式增長。
僅僅通過數字化連接上客戶就足夠了嗎？這是不夠的，因為數字化營銷是一個不斷前進的過程。管理需要沉淀，營銷需要創新。
然后我們看到2018年，“羊毛黨”出現了，因為在100個中獎瓶蓋中，有24個被消費者無視并丟棄。這些本來不會被兌換的獎勵就被廠家節省下來。但是“羊毛黨”會專門回收這些瓶蓋，然后在網上眾包共享利益。東鵬飲料一年被“羊毛黨”占用的獎勵達到8%，金額達到數千萬元。
這時，我們看到了陳教授所說的“共生戰略”的價值。東鵬選擇與騰訊云合作，通過大數據能力，對微信兌獎者進行分級，對于非正常的微信賬號，拒絕發放獎金，從而節省了幾千萬的營銷支出。
陳教授總結說：“數字化的本質不是工具的應用，而是新商業模式對傳統商業模式的重構?！?br style="box-sizing: border-box; margin: 0px; padding: 0px; word-break: break-all;"/> 我理解這也是我們常說的“數字化”和“信息化”的區別。信息化是自上而下的，領導要看數據，下屬就不得不錄入大量的信息；最后領導是否認真看了？看了有沒有對決策產生影響？很難說。
而“數字化”需要從業務出發，幫助業務解決問題，最好是我所說的“創新地解決問題”。在這個過程中，SaaS公司就能發揮它的價值。
SaaS產品在企業數字化轉型中的價值
現在我們來談談數字化的組織部分，其中也會分析SaaS產品的價值，這是我在解釋這本書的核心目的。
為了加速數字化，東鵬飲料成立了互聯網子公司，很快就建立了一個數字化營銷平臺，通過數據驅動業務的精細化經營。
聽到這個，SaaS同行們可能會感到驚訝——說得這么熱鬧，原來還是大客戶自研的故事。
但我立刻想到了一個疑問——他們的營銷數字化工具真的全部自研嗎？還是也使用了很多外部產品？
我向圈內朋友咨詢了這個問題，他告訴我東鵬飲料的營銷系統主要是與供應商共建的，現在能全自研的傳統企業幾乎沒有。
聽到這個答案，大家應該放心了。我們可以看到，大客戶的數字化工具仍然需要SaaS廠家提供，畢竟各有各的專業。社會分工會趨向于最經濟的方式，如果有個工具可以用于1000家企業，就會有SaaS公司把它做成產品；對于一家品牌商來說，完全自研并不是一個理性的選擇。
那么，大客戶自己是否有可能做一套然后對外輸出呢？在東鵬的案例中，他們希望這套數字化營銷能持續探索，希望成為快消品行業的產業互聯網平臺，為供應商、經銷商和品牌商賦能。我同意前兩個賦能，但對于其他品牌商賦能，我認為不現實。因為運動員不能成為裁判，在一次商業握手中，建立信任是最重要的環節。一個品牌商自己掌控的工具，很難讓其他品牌商信任。
此外，書中還提到了東鵬數字化營銷的組織價值空間。認為品牌發展團隊、銷售運營團隊與數字化團隊“三足鼎立”，配合默契，快速響應公司的營銷變化…
我相信這個數字化組織模式仍是主流，但我更相信“業務IT一體化”組織。
這個觀點來自華為CIO陶景文在《華為·數字化轉型必修課》中所說的：“業務IT一體化”組織類似于“把支部建在連隊上”，也就是說，把技術能力植入業務組織中。由業務主管擔任負責人，業務人員和技術人員一起組成數字化團隊。技術部不再是一個單獨的部門，而是成為具體業務部門的一部分，形成長期穩定的組織形式。
我對此有非常深的理解。我在這樣一個團隊工作過6年，我所在的部門既負責集團公司的主營業務管理，也負責管理下屬的幾十個單位；又負責主營業務系統的升級和運維。部門領導也是技術出身。因為我們自己能編寫代碼、編寫SQL，工作效率非常高。公司面臨重大業務調整時，我們也可以迅速提供數據支持、完成系統的重大調整，滿足業務變化。有一次，業務規則變化非常巨大，幾十個數據庫表都需要改變表結構，而且要求在下個月上線。我們依靠對自家業務的了解和對系統的熟悉，一個個大模塊邊改、邊測試、邊上線，最后成功完成任務。
以往要求業務人員都像我這樣還能寫代碼，當然不現實。但隨著低代碼工具的成熟和生成式AI的發展，這一天可能在5到10年內到來。有IT基礎的團隊，甚至今天就能做到。
只有“把數字化支部建在連隊上”，業務的數字化才能順利落地。
而在這個過程中，所有的代碼都由我們自己編寫是非常低效的。在這個過程中，SaaS產品會為這些數字化的業務連隊賦能。
這就是我們SaaS的巨大價值。這個價值在數字化時代將會大爆發。
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