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在一個幾乎每天都會帶來新的挑戰的世界，企業必須靈活應對并迅速適應這些變化。隨著疫情等全球危機的爆發，對投資、消費、出口的影響加劇，全球經濟面臨著前所未有的壓力。在這個背景下，最關鍵的一個詞匯脫穎而出–“人效”。
人效，指的是人力資源管理的效果，衡量的是企業運營能力和資源配置效率。
對于大企業而言，人效是“百尺竿頭，更進一步”的關鍵，對中小企業尤其是初創公司而言，人效已經是事關生死的核心。
權威數據顯示：
餐飲上市企業的人效（人均創收）及格線是3.8萬：某哺是1.6萬，某撈是2.15萬，麥當勞是5.8萬。
過去幾年間，某德的人均凈利潤在不斷下降，特別在疫情期間，人均凈利潤出現了大規模虧損；而百勝中國的人均凈利潤始終處于上升通道：從6340元攀升至15347元，增長一倍多。
為什么麥當勞/百勝這樣的龍頭公司能持續展現亮眼的業績？背后有一套完整的設計和打法。
而作為企業CEO或者人力資源掌??，您現在是否遇到這些“痛”：
?人多事多，就是業績達成不如人意，根源在哪想不明白；
?裁了一圈人，越裁越差，人是少了，但業績更差；
?公司大了事卻難辦了，跨部門協作成了難題，一圈流程下來客戶走了；
?獎金分了，培訓也做了，人員該走還走，該不行還不行；
?沒有建立企業??的人效體系，眉毛胡子一把抓，效果不佳；
?人力資源工作的價值感不強，業務覺得在被卡脖子，人力資源覺得冤。
是的，這就是現在一些中型企業的“大公司病”：中國經濟高速發展的“黃金30年”，經濟環境如沐春風，市場需求增長很快，很多企業將“做大做強”當做立命之本，借著制度紅利、人口紅利、找到風口一路狂奔，擴大規模優勢，通過“低人效、高規?！鲍@得了“高利潤”。
最近幾年中國GDP增速已逐漸放緩，由兩位數增長降低到個位數并將持續下行，經濟形勢已經從粗放“外延式”發展轉向“內延型”高質量發展的深水區。
伴隨著企業人員的盲目無序的不斷增加，內部分工不均、激勵不到位、員工職業倦怠等情況逐步顯露……
管理學大師彼得·德魯克先生曾這樣描述道：
管理之所在存在就是為了實現企業價值最大化，管理就是兩件事，降成本提效率。
過去將體力工人的效率提升50倍很容易，知識工作者作為一個階層的崛起是新的管理范式產生的標志。
一言以概之：對企業而言，降本提效的本質是：向精益化管理要效益！
何為精益化管理，以百勝餐飲為例，的日常工作中，每一個環節都有嚴格的規章制度和操作標準。
比如，如何接待剛剛走進來的顧客；如何為顧客介紹產品；如何為顧客服務并達到顧客101%的滿意度，在產品制作的操作標準中，每樣產品的配方都是非常精準的，都專門的量杯等器皿，制作漢堡的醬槍每次打出的醬都是一定的克數。
員工的輔導都由資深一級的員工進行手把手的傳授，傳授分為理論和實際操作。
這樣有了標準化理論為指導，再由師傅進行示范，自己動手親自體會。精益管理體現在運營標準化：公司每隔一段時間都會進行一次檢測，以監督各個店面的各項營運指標。
運營本身是復雜的，通過流程化復制，化繁為簡，最大限度的防止了意外的發生，這才是“為客瘋狂”讓顧客101%滿意的強大保障。
百勝餐飲人力資源管理理論則將員工視為企業最寶貴的財富。
在百勝的餐廳營運系統的管理人員都不外招，而是100%由內部升遷，無論是管理一個餐廳的餐廳經理，還是管理多家餐廳的區域經理，均是從服務員或見習助理等基層崗位一層層晉升上來的。
百勝為此建立了一個非常暢通的晉升機制。精益管理體現在真正視“人”為人，關注并匹配個體需求：員工從加入百勝集團開始，他們就會知道非常詳細的個人在百勝的發展流程和機會，以及什么時候將會獲得哪些支持和訓練。
關注員工個體、成長路徑清晰、激發自我奮進，這才是真正基于“人性”的精細化管理的本質。
有人很好奇，在今年“降本提效”一片鋪開蓋地的“運動”呼聲下，怎么沒有聽說世界五強企業降本提效呢？對此，你怎么看？世界五百強企業不需要降本提效嗎？
非也，每個企業在不同的發展階段，都會存在各種的資源浪費，流程冗長，人員浮動，組織松散等等的情況，因此，變是肯定要變的。
但是，對于真正的世界五百強企業，它為什么成功，為什么可以長大，更重要的原因是在長大的過程中，已經對組織、團隊、個人的三層次關系設計得緊密鏈接了，換句大白話說：基本面已經有七八十分了。
除非有戰略調整組織變革，正常情況下就在基本面上持續迭代、小步快跑就可以了。
無論企業規模大小，都應以提升“人效”為目標，細化管理流程，并結合精益化的方法來實現。在這個不斷變化的全球經濟環境中，人效將是企業持續發展的重要驅動力。
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