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組織管理對于企業主以及管理層都至關重要，但很多公司都不善組織管理，以至于不少企業都被“偽高管”所拖垮。那到底什么是“偽高管”呢？比如只會拼績效的高管就是“偽高管”的一種。你的公司有“偽高管”嗎？
在知乎上，有這樣一個問題：“那些總監、經理、高管等職位的人是如何晉升上去的？”對此，有人回答稱：“晉升成為高管只有一條途徑，那就是不斷地實現業績目標……因為對于高管來說，關鍵就在于績效、績效、再績效?！?/p>
然而，這種觀點實際上是片面的。如果一個人只專注于業績，那他或許只能算作是一個‘偽高管’?！畟胃吖堋某霈F可能會導致公司最終僅僅成為一個利益集團，并且頻繁上演權力斗爭的戲碼。
優秀的高層領導人才需要做到的遠不止達成當前的業務目標。他們還應該致力于建立有效的流程、機制和管理體系，并且努力培養和推廣企業的核心價值觀。
一個真正的高管，不僅僅是一個卓越的目標達成者，更是一個在組織管理方面的專家。
什么是“偽高管”？
“偽高管”這一概念可以被分為兩種類型：
首先，有些人雖然名義上擔任高管職位（例如副總裁），但在能力和心態方面尚未符合該職位的要求。
其次，某些高管雖然在能力上勝任，卻因為與高管團隊的關系緊張，無法發揮出真正高管的作用。
在過去五至十年的創業熱潮中，誕生了許多“偽高管”。
當一個企業的核心領導層大多數由“偽高管”構成時，該企業很難完成從松散團體向緊密組織的轉變，其發展的持久力和傳承能力將受到質疑。
“真高管”與“偽高管”究竟有何區別？
在能力層面，“真高管”更擅長管理各種“張力”。以下是六種常見且典型的張力：
第一，偽高管通常只能從局部視角（如分公司視角或職能視角）考慮問題，而真高管則能夠擁有總裁視角。更重要的是，真正的高管能夠平衡總裁視角與局部視角之間的張力，而不是僅僅擅長與總裁溝通卻無法執行具體操作的人。
第二，偽高管可能僅限于管理人員和團隊，但真高管能夠管理整個組織和企業文化。關鍵在于，他們能夠平衡組織/文化與個人/團隊之間的張力，而不會以組織和文化的名義扼殺個人和團隊的活力。
第三，偽高管或許只會“從問題出發”，或者僅僅“以結果為導向”，難以處理兩者之間的張力。而真高管能夠在“以結果為導向”和“從問題出發”的兩種方式之間靈活轉換。
第四，偽高管可能難以自行確定工作方向，或者不愿意接受領導。相比之下，真高管能夠在“自主”與“服從”之間找到平衡。
第五，偽高管可能能夠管理項目，但真高管還必須能夠建立系統。他們能夠處理系統與項目之間的張力。只能見到樹木的人很常見，只能見到森林的人也不少，但能夠平衡兩者之間張力的人則十分罕見。
第六，偽高管往往難以處理同級之間的張力，要么是非此即彼的競爭，要么就是各自為政，回避矛盾。而真高管能夠在獨立和相互依賴之間找到平衡，并與他人建立合作伙伴關系。
從偽高管進化為真高管的挑戰在于學會管理這些張力。
當然，我們不能期望每個人都能夠完美無缺，能夠妥善管理這些張力的一部分就足以脫離“偽高管”的行列。
那么，為什么偽高管難以管理這些張力呢？其中一個原因是他們對許多問題的方法論還停留在初級階段。
初級階段的方法論通常較為機械和僵化，難以與他人的方法論進行有效互動或相互包容，這導致他們的行為常常陷入二元對立的境地。
初級階段的方法論就像處于青春期的孩子，表面上似乎對一切都有所了解，但實際上尚未通過實踐和他人的檢驗，因此并未真正掌握。這些方法論往往只解決了個人與任務之間的表層問題，但未能解決個人與他人、個人與世界之間的深層關系問題。
怎樣才能更快、更有效地實現這種進化呢？
盡管沒有萬能的公式，但時間、職業挑戰的經歷以及個人的成長心態等因素都是重要的。
對于任何個人而言，這種進化過程都是獨特且神秘的。
然而，在高管真偽問題上，創始人兼首席執行官的角色無疑非常關鍵。
現實情況是，一方面，市場上缺乏足夠的真高管供創始人兼首席執行官聘用；另一方面，存在著創始人兼首席執行官將能力不錯的高管變成“偽高管”的現象。
但好消息是，對于成長中的公司來說，若能擁有五到六位真高管，就足以完成偉大的事業，這意味著有機會。
從個體的角度看，從偽高管成長為真高管需要相當長的時間，而且由于人無完人，每個人都可能在某些方面存在能力不足。
一個更為高效的實現路徑可能是：創始人兼首席執行官和一批偽高管或非偽高管一起進化成為一個真正的高管團隊。在這個過程中，每個團隊成員都逐步成長為真正的高管。
怎樣的高管才是“真高管”？
"德才兼備"和"將才"是我國文化傳統中對人才的普遍評價標準。盡管這些術語顯得有些傳統，但它們對于人才核心特質的揭示仍然是時效性的。
對于意欲強大且持久的企業而言，如何不斷培育出具備德才兼備的將才是一個關鍵問題。
公司必須面對一個問題：如何培養具備道德和才能的領導人才？而個人則需探索成為這樣的將才的路徑。
我建議遵循以下思路：要求全面，注重細節，并且持續進步。
這一理念并非我的原創，但我樂于將其應用于人才發展領域，并希望能夠啟發他人思考。那么，具體應該如何實踐這一理念呢？
高級人才需不僅實現當前業務目標，還應構建有效的流程、機制和系統。
真正的領袖人才還應致力于塑造和傳播價值觀，這包括自身以及所領導團隊的價值觀。
實現業務目標需要專業和操作能力。然而，許多企業的中高層管理人員對業務的理解是嚴重不足的。一些長期脫離實戰的高層管理人員已失去了敏感度，即使認為自己了解業務，他們的知識往往停留在過去粗放發展階段的水平。這種程度的理解不僅不足，甚至可能成為公司發展的障礙。
建立流程、機制和系統主要需要管理能力和全局視野。簡要闡述這三個概念的關系：關鍵流程和機制是系統的組成部分；流程優化和機制設計是系統發展的關鍵手段。
流程指一系列連續、有序、規律的活動，以特定方式執行并產出特定結果。機制是幾個部分之間的相互作用過程和方式，它主要關注目標。系統則是由多個相互聯系、相互制約的部分組成的具有特定功能的整體。
對于成熟的跨國公司而言，大多數高層人員的任務主要是維護和改進現有的流程、機制和系統。然而，對于中國正在成長的民營企業，構建這些系統更是當務之急。
如果企業只專注于實現短期業務目標而忽視建立流程、機制和系統，那么雖然可能在短期內因市場和資本紅利而發展壯大，但很難真正變得強大和持久。這樣的公司可能成為"偽大"而非"偉大"。
在這種"偽大"的公司中，可能也會涌現出一些領軍人物，但這往往是以犧牲大量資源為代價的。只有通過建立流程、機制和系統的實踐，才能培養出真正"德才兼備"的人才。這是因為單純的業務目標往往側重才能，對道德的要求較為有限。
我在此所指的"德"不僅是指基本的不貪污腐敗，而是指能夠妥善處理各方關系，平衡多個利益相關方需求的高尚品德。
在許多企業中，要實現業務目標，主要是處理好上下級關系，而這種關系很大程度上涉及職權。但要建立流程、機制和系統，單純依賴上級的支持是不夠的，甚至可能是有害的。
建立流程、機制和系統自然需要處理眾多橫向和斜向關系，這不僅需要非職權影響力，而且也會鍛煉這種影響力。
此外，從事此類工作還會直接鍛煉另一項稀缺能力——全局視野。這類工作往往具有全局性，至少是跨部門的，而沒有人天生就具備全局視野。
有些人可能天賦異稟，在缺乏經驗的情況下就能對全局問題做出精辟的論述，但未經實踐檢驗的理論和框架思考是危險的，容易導致空談誤事。這類人很容易誤導組織走向深淵。
"建立流程、機制和系統"的工作能夠檢驗這些人的真實能力，也能幫助他們將天賦轉化為實實在在的知識和技能。此外，這種工作對道德的磨礪尤為重要。沒有經歷過艱苦歷練的人，難以培養出堅韌不拔的精神。
塑造價值觀需要真正的領導力。孟子的名言強調了經歷苦難的重要性，這對于人才的成長至關重要，盡管這些話已歷經兩千多年，它們的內在生命力依然強大。
這引出了一個關鍵問題：誰是人才發展的主體？是領導者培養他人成為將才，還是人才自我成長？從孟子的話看，兩種觀點都有待商榷。
塑造價值觀不僅要塑造個人價值觀，還要塑造所領導的團隊價值觀。缺乏價值觀，企業容易走向損人利己；缺乏價值觀，流程和系統可能變成沒有靈魂的冷冰冰的設計；沒有價值觀，就沒有真正的領導力。
這里所指的價值觀應符合天理。每個人的價值觀并非天生完善，而是需要在實踐中不斷修正和塑造。將才的價值觀也是在承受壓力和解決矛盾中逐漸形成的。
塑造價值觀的難點在于：要想成為將才，不可能僅僅關注個人的修養。帶領一大群人共同塑造價值觀是一項更為艱巨的任務。
而且，每個組織都存在于更廣泛的社會環境中，塑造組織價值觀時需要考慮到與社會價值觀之間的適應、匹配和張力，這要求領導者具備辯證的時間和空間感覺。
需要特別指出的是："結果導向"并非價值觀。如果一個領導者以"結果導向"作為核心價值觀，那么他可能僅僅達到了"既要"的層面，甚至未能達到"也要"的層面，更不用說"還要"了。這樣的領導者要么不信奉任何價值觀，要么以結果導向的名義掩蓋一些不可告人的價值觀。
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