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?2004年12月8日，聯想以12.5億美元收購IBM全球業務，自此一家中國本土企業如何設計一種兼顧本土和世界市場行情的國際化薪酬管理制度就一直備受關注。那么，新聯想國際化薪酬管理制度如何形成，其推行成功靠的是什么？
1.新聯想國際化薪酬管理制度形成過程
聯想自1998年就開始和世界接軌的薪酬體系規劃和設計。聯想所倡導的以3P為基礎的薪酬理念，即Pay for position（為崗付酬）、Pay for person（為人付酬）、Pay for performance（為績效付酬），與IBM-PC部門的理念比較接近。但雙方在具體的薪酬內容上存在一些差異。
而在實現并購后，聯想開展了關于整合雙方薪酬涉及方案項目，作為華東區HR總監——曹金昌在與原來IBM-PC部門的銷售人員溝通后發掘對方激勵制度設計和管理有待改善，這主要因素在于績效考核指標設置過多過高，考核方案不清晰且過于復雜，同時績效溝通面談所進行的面談工作和反虧都是不夠的。
相比而言，原來聯想在激勵方面做得相對較好。首先，會根據很多細化的指標，例如各地生活指數、百戶人口電腦擁有率等等數據來測算某一區域今年的增長率是多少，保證設定一個相對有挑戰、又可以達到的目標。使得20%的人員能夠大大超過目標，70%能夠達到中等，10%達不到。此外，以財務指標為主的具體指標設定也很簡單，一般不超過4個。同時，聯想對與員工的溝通面談也非常重視，每次方案出來后，HR會就該方案跟各個團隊成員溝通，同時還以電子版等各種形式去通知員工本人，并給員工一頁紙的任務書，由員工本人簽字確認。從而保證員工能夠明確了解自己當前所做的任務與所得到獎金之間的關系。
所以，在長期激勵方面，原來的聯想基本上是全員持股，后來發覺市場大勢不好時，期權對基層員工的激勵作用相對較弱，于是便將股權計劃覆蓋的范圍縮小了。結果，原來所分配的股權現在繼續執行，而新的股權則只分配給很少一部分的搞官。曹金昌說：“對基層員工激勵更多強調基薪和獎金?！倍@種變化與IBM-PC部門基本一致。
2.新聯想國際化薪酬管理制度形成挑戰
除了薪酬激勵方面的差異外，曹金昌認為雙方第二個差異表現在基薪方面，而IBM-PC部門的優勢就體現在基薪的確定上，比如用等級確定基薪，薪酬調查與國際調查相匹配，能力體系與薪酬的嫁接等，這些方面都是聯想欠缺的。
同時，在與員工的溝通和薪酬調查之后，曹金昌了解到中國和美國兩邊員工的不同疑問：中國員工普遍感覺并購后公司前景更好，因而對薪酬也抱有更高預期；而國外員工則擔心自己會否被降薪。
為此，聯想對國內員工的基薪和福利都有所調整和補充，比如增加年金、養老金、補充醫療保險。而對國際員工，基薪不降，但在激勵上更兼顧挑戰性和可實現性。聯想原來所實行的部門考核和個人考核相結合的員工績效考核方式也將在聯想全球中逐步推行，將考核績效分為優、中、尚待改進三等，比例分別為20%、70%、10%，每年會有5%的末位優化，對于這5%的員工，會考慮給予換崗或不再續簽勞動合同。
“新的薪酬體系出來后，國內和國外員工的薪酬水平肯定還是有差別?！辈芙鸩忉屨f，這與不同國家的生活水平相關，同時也在考慮市場的競爭性。比如某個崗位是全球性的，則該崗位的薪酬制定就參照全球性的調查數據；如果只是一個地域性的崗位，則只在該地域去比較。此外，還會選定一些公司做參照，過去的聯想會圈定一些國內比較知名的IT公司，新聯想則會更多地圈定一些直接競爭對手的薪酬進行調查。
3.新聯想國際化薪酬管理制度推行成功關鍵
曹金昌指出，新聯想的薪酬體系推行成功的關鍵取決于溝通好、執行到位。要保證這樣一個規模大、跨地域多、業務多的公司像一個小公司那樣高效的執行力，難度很大?！斑€需要一段時間的努力?！辈芙鸩孤时硎?，這跟各國的文化差異和思維方式有關，聯想中國員工可能習慣于加班加點，但在美國可能更強調工作與生活的平衡。為此，聯想正在做一個“Knowledge Exchange”（知識交換）的項目，國內外員工互相外派，加強彼此文化的理解，力圖找到恰當的執行點來有力推動未來新體系的良好運作。
無疑，“執行”成為新聯想未來薪酬體系融合的最大挑戰。多年的HR從業經歷使曹金昌明白，要想挑戰成功，高層管理者的支持和HR的爭取尤其重要。同時，能夠把復雜的東西簡單化，以及進行持續的監督和反饋，也缺一不可。
為此，對于本土公司向跨國企業發展中進行國際化薪酬管理制度設計時，曹金昌根據自己多年的實踐體會給出建議：一是謹慎、平穩過渡，因為薪酬有剛性，而且是敏感性的話題；二是要有充分的調查和研究，要很清楚雙方的優勢、劣勢，以及當地的文化背景和員工的心態變化等；三是要形成一個跨國的國際化團隊，能夠充分交流，有序地推進。
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