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如何建設成功的人力資源管理信息化？在人力資源管理信息化的過程中，面臨種種風險，使人猶豫。人力資源管理信息化的案例，眾說紛紜，使人迷惑。有些企業在講信息化的成功，如數家珍，仿佛一夜之間就換了新天地。有些企業在講失敗的案例，巨大的資金投入，漫長的實施周期，難以使用的信息系統。有些人力資源管理軟件廠商在講成功的案例，強大的軟件功能，一流的實施團隊，很高的投資回報；有些廠商在講失敗的案例，總會談到客戶基礎管理水平差，不愿變革等等。
但成功的人力資源管理信息化的涵義是什么？如何才能有效保證信息化的成功呢？
我們想從信息成功的界定“認為成功的項目”和“實際成功的項目”、“成功IT項目”和“成功的信息化”之間的區別與聯系；并就建設信息化過程中的三個問題“做什么”、“如何做”“誰來做”，加以說明。
“成功的人力資源管理信息化”定義
人力資源管理的信息化建設一般是以一個或多個IT項目的建設來開展的，因此有人將“成功的人力資源管理信息化”等同于企業“成功的IT項目”。在項目管理當中，又有“成功的項目”和“認為成功的項目”的區別。為了提高對“成功的人力資源管理信息化”的認識，避免一開始就走入認識的誤區，我們有必要先對這三個概念加以區分。
“認為成功的項目”與“真正成功的項目”
一個項目的成功與否是通過它的三個產出來判斷的：1.項目實際成果；2.項目可交付成果；3.是否達到項目干系人的期望。
其中，“項目實際成果”是項目追求的本質目標；“項目可交付成果”則是項目組工作成果的表現形式；“是否達到項目干系人的期望”則取決于項目干系人對項目工作成果的理解和判斷?！绊椖繉嶋H成果”和“項目可交付成果”是判斷項目成功的重要依據，但一個項目最終是否被判定為成功，則取決于“是否達到了項目干系人的期望”。因此項目經理一般會傾向于將追求滿足項目干系人的期望，可能導致將項目做成“認為成功的項目”作為追求的根本目標，偏離了項目本來應該追求的目標――“項目實際成果”，產生“目標偏離”現象
項目的“目標偏離”現象在人力資源管理IT項目建設中十分普遍?？紤]到很多人力資源管理的信息化項目是以外部力量為主導來建設的，項目經理關注短期的“認為的項目成功”并不奇怪?？紤]到信息化項目在技術和管理上的復雜性，“項目干系人的期望”可能存在誤區，也可能被誤導，“目標偏離”就十分正常了?？紤]到項目雙方是通過“可交付成果”來判斷項目成敗的，而“可交付成果”與“實際效果”之間有沒有必然的因果關系，尚有疑問，所以“目標偏離”的問題就顯得有些復雜了。比如項目實施過程中有培訓，但培訓的知識在企業業務中可能用不到；如果能用到，用到的新知識是不是一定能提高企業的效率；如果能提高企業的效率，項目成本相比，投資回報是不是可以接受的？
面對這些問題，解決的思路就是人力資源管理信息化建設要以自己的力量為主導，借助于“中立”、“權威”、“專業”的第三方的幫助，從企業根本的利益和需求出發，通過科學的項目管理，進行IT項目建設，實現真正意義上的“項目成功”。
“成功的項目”與“成功的人力資源管理信息化”
我們可以將“成功的項目”定義為滿足了項目的PCTS(質量、成本、時間、范圍)目標。但人力資源管理信息化項目的成功完成是否就意味著人力資源管理信息化的完全成功呢？顯然不是。因為人力資源管理信息化是一個長期的過程，IT項目建設是其中重要的第一步。要真正發揮IT系統的作用，則在于人力資源管理IT項目建成后的不斷深入應用和持續改進。這同樣要求企業有一支自己的復合型人才隊伍來完成這項工作。
從上面的討論我們可以得出一個結論，要實現“成功的人力資源管理信息化”，有一支自己的復合型信息化建設隊伍至關重要。事實上，這只是人力資源管理信息化中要解決的基本問題之一。一個企業要成功地進行信息化建設，必須解決好三個基本問題。
1.做什么？――目標和方向問題，明晰要建設什么樣的信息化
2.如何做？――方法和手段問題，保證企業信息化建設沿著正確的軌道向前邁進；
3.誰來做？――組織和責任問題，保障企業信息化建設長治久安的組織設計和隊伍建設。
這三個基本問題貫穿人力資源管理信息化建設的始終，對這三個基本問題的回答和解決也成為人力資源管理信息化建設始終的主旋律。
一、人力資源管理信息化做什么
企業進行信息化建設有各種各樣的具體原因：競爭的壓力、降低成本的需要、市場機會的把握、決策執行速度的提高、客戶服務的改善……如果將這些原因用一句話來概括，則可以將企業信息化建設的目標歸結為：通過信息技術手段，解決人力資源管理中面臨的現實問題，獲得切實的收益。
由此看來，如何認清人力資源管理現狀，明確要通過IT技術解決的管理問題，就成為解決第一個問題的關鍵環節。這個問題的解答是通過現狀診斷與業務工作流程優化，人力資源管理IT規劃，系統需求分析等三項工作來完成的。
1.業務現狀診斷與流程梳理/優化
業務現狀診斷的作用是運用管理思想、工具、方法對企業管理現狀進行調研分析，發現問題、分析問題、提出解決方案。流程梳理/優化則是根據診斷的結果，充分考慮信息系統能夠提供的支持，對人力資源管理業務流程進行梳理或優化設計，設計人力資源管理在信息系統支持下的運作和管理模式。
2.IT規劃
IT規劃的目的在于架設管理和IT之間的橋梁，通過IT規劃過程也是將人力資源管理的業務戰略、管理問題、業務流程出發落實到企業的IT戰略和軟件系統規劃上來。
3.系統需求分析
系統需求分析的作用在于將現狀診斷和業務工作流程優化、IT規劃的工作繼續向前推進，將管理問題的解決與IT系統緊密結合起來，從業務出發提出對網絡、硬件、軟件系統功能層面的需求，為IT項目建設提供清晰明確的目標。
作為人力資源管理信息化建設的起點，對人力資源管理信息化“做什么”的回答是人力資源管理信息化建設的根本目標，是人力資源管理信息化建設的燈塔，是否能夠按計劃實現這一目標是判斷人力資源管理信息化建設成敗的唯一標準。因此企業必須在經行信息化建設之前進行充分的診斷梳理優化、IT規劃和需求分析，保證一開始就樹立起正確的目標。
二、人力資源管理信息化如何做
“如何做”其實及時如何通過一系列的人力資源管理信息化項目和持續改進措施對人力資源管理信息化過程進行管理理，使之沿著在企業的控制之中面向“做什么”確定的目標，沿著正確的軌道向前運行的過程。
目前，項目管理在人力資源管理信息化過程中已經得到普遍關注。項目管理解決的就是“如何做”中要解決的一個重要問題，根據美國項目管理協會(PMI)的PMBOK知識體系，項目管理可以劃分為九大知識領域。
PMBOK中對項目管理9大知識領域都有專門的探討，這里不再贅述。需要強調的是作為IT項目，人力資源管理信息化項目的最大特點是風險非常大，在項目啟動前必須對風險有充分的認識。
多年來國內外的信息化實踐證明，人力資源管理信息化雖然風險巨大、難易預料，其中還是有規律可循的。關鍵是要借鑒以往的經驗和教訓，通過結構化的風險識別方法發現潛在的風險因素，對其發生的概率和影響程度進行預估，采取預防和應對措施，達到未雨綢繆，提前對風險進行管理和控制。
三、人力資源管理信息化誰來做
回答了“做什么”和“如何做”的問題，最終要落實到“誰來做”的問題。也就是如何圍繞目標和任務進行組織設計和人力資源保障，明確相應的職責。
這個問題的回答是通過信息化組織結構和制度建設，復合型信息化人才隊伍建設兩方面的工作來完成的。
1.信息化組織結構和制度建設
“人力資源管理信息化是“一把手”工程……”
“人力資源管理信息化不是“交鑰匙”工程……”
“必須處理好業務部門和技術部門、業務人員和技術人員的關系……”
………………
這些早已是人力資源管理信息化過程中大家形成的共識并已變成了老生常談；但一直以來都沒有找到徹底的解決辦法，其根源就在于沒有從組織結構和制度建設入手進行徹底的變革。
