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行業資訊
INDUSTRY INFORMATION
目前，各級企事業單位的管理者都開始逐漸意識到，人力資源管理對于組織生存與長遠發展所產生的重要性。但人力資源管理水平的提升不僅需要高素質的管理人員，更需要信息化工具進行輔助。因此，在過去的幾年間，各級人力資源部門都開始了本單位的人力資源管理信息化建設，這無形中為HR人力資源管理系統的發展創造了巨大的市場空間。然而，企業人力資源管理系統廠商是越來越多了，廣大用戶也就有了更大的選擇面，然而，選擇越多，用戶在企業人力資源管理系統選型時卻感覺如履薄冰，更有不少企業人力資源管理系統開發項目已經失敗告終，企業用戶的積極性被狠狠地挫傷了。
一、脫離國情，貪大求洋
目前一些經濟實力較強的大型企業，在經歷了重組改革之后，人力資源管理的重要性被提到了空前的高度，在頻頻聘請咨詢公司進行管理咨詢的同時，還寄希望于通過引進一套優秀的企業人力資源管理系統來提升管理，一些企業的高層到國外考察后，感覺到與國外優秀企業的差距，試圖通過引進這些企業正在應用的軟件來迅速提升管理，但真正實踐起來，卻屢遭挫折。
1、管理基礎相差甚遠
曾經有一個大型企業就人力資源管理信息化建設的種種疑惑去發達國家進行了一次考察，在考察的過程中，對方談到：一個企業要想eHR實施成功，必須具備三個條件：暢通的網絡、基礎的夯實、流程的規范?；貋砗?，企業自醒，三個條件都不是很具備。就拿流程規范這一點來說吧，企業引進一個人，按照正常的流程，應該先有缺崗，再行招聘，然后錄用。事實上，現在的企業(尤其是國企)按照這個流程走的很少，非正常進人時有發生，如果HR軟件做得不允許這樣的事情發生，那么，用戶就認為軟件不能滿足他們的需求，為什么很多單位的軟件經常是始用終棄，大都與此有關。西方發達國家市場經濟已經幾百年，管理基礎非常完善，我們國家市場經濟才二十幾年，管理基礎非常薄弱，還處在“以傳統管理為主，管理流程逐步規范，逐步與國際先進理念接軌”的階段。
2、深層次的文化差異
西方發達國家“法制”重于“人治”，當一個人經過考核，被確定為“不能勝任工作”后，很自然的就會“走人”，無論老板和員工都會認為是非常正常的事情，但是在中國情況就大不同了，經常能看到一些單位的門前有下崗人員鬧事，針對這種情況，一些單位只好延緩了改革的步伐?，F在很多廠商在設計企業人力資源管理系統的時候，很少考慮國情的因素，一些績效考核軟件，往往能夠支撐用戶使用一年，到第二年，考核體系發生了變化，或者因為領導覺得過于透明，不符合中國國情而淘汰不用。經常是花了很大代價推行的軟件，最終運行起來的只是很基礎的部分。
3、國情的差異
中國地域廣大、人口眾多，省與省之間無論從經濟上、文化上、思維觀念上都有很大的差異，一個集團的下屬單位往往分布在貧富不均的不同地區，由于所處環境的不同，由此衍生的管理也帶有了一定的地方特色。曾經有一個國內企業聘請了一位具有國際企業管理背景的人士擔任總裁，這位總裁在一年之后進行了一次反思：“我剛進這個企業的時候，對于一項差旅費管理制度非常不理解，該單位規定：普通員工出差行程在24小時以內坐火車，行程在24小時以上坐飛機。在國外，出行工具都是飛機，所以當時我感覺這個企業的效率很低。但在一年之后的今天，我的認識發生了改變，我當時忽略了一個問題，國外發達國家的人工成本比飛機票貴，國內的人工成本比飛機票便宜?！庇纱丝梢?，只有建立在國情之上，融合國外先進管理理念建立起來的制度才是經得起考驗的管理制度。
二、自行開發與商業軟件
目前，一些較大的企業經常自行組織開發HR軟件，在他們看來，自行開發企業人力資源管理系統成本低，上級單位一次開發，基層單位不僅可以多次利用，還可以滿足本單位的個性化需求。但實踐證明，自行開發的軟件一般難以成功。一方面，是因為企業內部的開發人員往往因為經驗欠缺，沒有業務基礎，很難完全領會用戶提出的需求要點;另一方面，商業軟件由于面臨市場競爭中的生存問題，往往追求盡善盡美，而項目開發由于缺乏這種動因，有可能只是敷衍了事。
與此同時，由于我國目前正處在由傳統人事管理向人力資源管理過渡的轉型時期，人力資源管理從思想到行動都發生著巨大的變化，今天可能采用的是“薪點工資制”，明天可能就要改為“崗變薪變”工資;今天采用的是360度考核，明天可能就改為了KPI考核。處于摸索中的人力資源管理隨時都可能發生這樣那樣的變革，這就對人力資源管理軟件提出了巨大的挑戰，軟件如果不能夠隨著變革而自行適應，那么，這個軟件就沒有生命力。而這一點，對于自行開發的軟件是很難做到的。
三、追求一步到位，造成停滯不前
一些單位在進行人力資源管理信息化的過程中常常有這樣一種情況，該單位根據管理需要決定要搞企業人力資源管理系統，責成相關部門去做。人力資源部就會想：“難得單位立項，一定要多申請資金，一步做到位，以后再申請就難了”。在這樣一種心態下，往往傾向去選擇一套大而全的“完美”的企業人力資源管理系統。結果選來選去，沒有選到滿意的軟件。事實上，成功的人力資源管理信息化過程應該是循序漸進的，通過我們的了解，現在有一些單位連基礎數據庫還沒有建立起來，仍處在各自為政，數據不能共享的階段，在這樣的基礎上，想要實現一步到位，顯然是不現實的。
正確的人力資源管理信息化進程應該分為三個步驟：首先，從行政事務管理、組織機構管理、薪酬福利管理入手，提高人力資源的工作效率。上述三部分工作會占用管理者大量時間，手工操作不僅效率低，且容易出錯。因此，人力資源信息化首要解決的是工作效率的問題。其次，從招聘管理、績效管理、培訓管理三個方面規范人力資源管理的業務流程。只有在對人力資源管理相關工作職能完全覆蓋并劃分清楚后，才能對其具體的流程進行優化。最后，才是從職業生涯規劃、人力資源成本評估、人力資源戰略決策等幾個方面入手開展戰略性人力資源開發。如果企業人力資源的信息化還沒有實現網絡化，基礎數據分散，不能共享，那么距第二個步驟就比較遠了。網絡環境下的招聘、績效、培訓都是流程管理的組成部分，都要求操作人員必須熟悉網絡下的應用，前提是本單位已經在網絡環境下建立了良好的基礎數據庫并應用良好。
事實上，能夠解決所有問題的“完美解決方案”是不存在的.企業必須要對自身人力資源管理所處的階段有清楚的認識，盲目追求“完美解決方案”很可能導致企業為適應先進的管理模式和業務流程，而對現有的管理模式進行大規模的再造，引起一場“管理革命”。中國企業近70%沒有實現完全的市場化運作，因此采用漸進式改造更為合適。如果強行踢開“絆腳石”，很可能造成踢了“石頭”砸自己的腳。因此，對于一個企業來說最好的解決方案就是適合自己的解決方案。
四、過度招標、項目失敗
企業在進行HR軟件選型時，會遇到大量的廠商參與競爭。一般的用戶都希望引入競爭，“花最少的錢，辦最好的事”.因此，招標成了企業達到這一目標的途徑之一，但在企業人力資源管理系統招標過程中卻存在著一些值得商榷的問題。
1、HR軟件雖經幾年的發展，仍處在“群雄逐鹿”的早期時代，不同廠商的產品適用的客戶群是不一樣的，很少有廠商提供的產品能夠適應不同性質、不同規模企業的所有需求。針對某一個客戶，有些廠商的產品比較貼近，有些則相去甚遠?？傆幸恍┤鮿莸膹S商為了獲得項目機會而將價格報的很低，多數情況下，客戶也會順勢以此來引發廠商之間的價格戰。最后的結果是：客戶集市場上所有軟件的優點和長處寫成的“完美需求”，以一個最低價中標，這就是所謂的“過度招標”現象。這種情況下，看上去客戶是最大的贏家，實際上它早已違背了“優質優價”最基本的市場規律，一些廠商在客戶“過度招標”狀態下作出的種種承諾，往往會在獲得項目機會后大打折扣，這將為項目的后期實施與應用留下大量隱患。
2、有些單位負責招標的成員中80%都是非HR部門的人員，這就使得本來最重要的人力資源管理系統適用性、易用性等指標被排到了次要的地位。一些關系廠商(尤其是已經與本單位有過其他方面合作的廠商)優勢會較為突出。另外，在“肥水不流外人田”的思想作崇下，一些項目落到了與自己企業有關聯的企業當中。試想，一個集市場上所有軟件的優點和長處寫成的“完美需求”，讓一家在此方面沒有任何背景和經驗的廠商來實現，會是一個什么樣的結果呢?這種現象在行業內還有一定的普遍性，大多數項目的失敗無不與此有關。
綜上所述，一個企業在進行自身人力資源管理信息化的規劃時，一定要拋卻“浮躁”，步入理性的軌道，做為企業首先應該拿出的是一個規劃，應該在未來的幾年中分步實施企業人力資源管理系統的規劃。遵循“管理規范在前，軟件應用在后，邊建設、邊應用”的原則，穩步推進、化解風險。
在現在這樣一個知識經濟的時代，人才的競爭和人才的流動空前加劇。但是有了人才并不一定能保證企業的成功，如果不懂得知人善用，不進行有效的組織管理，越是優秀的人才可能越會反過來成為組織發展的破壞因素。一個現代企業的人力資源部門，需要承擔比傳統的人事部門更多的職能，除了組織的人才管理，組織的創新管理和文化管理也應該納入到人力資源部門的工作范疇。
作為HR，應當是內外兼修，用前瞻的眼光來定位自己，將企業戰略發展與人力資源發展戰略有效地結合起來，做好企業戰略的合作伙伴，最終實現組織的持續健康發展。
