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?當前，小米手機在國內外都有十分廣闊的市場，那我們知道好的經營業績背后，一定是組織能力的支撐，而組織能力的提升沒有萬能套路，應該基于堅定的人力資源管理戰略選擇。所以，今天我們就來看看小米和雷軍，在人力資源管理戰略上究竟做對了什么，能夠創造出當前如此優秀的業績。
1.“小米和雷軍”在人力資源管理戰略上做對了選擇
雷軍有豐富的創業經驗，但在組織管理的成熟度上，卻未見得是最佳的一類?？陀^來說，雷軍應該是一位“市場向”或“產品向”的企業家。他有諸多大膽的想法，例如超級扁平化、不設KPI等，實際上也被證明是走了彎路。但是，雷軍又是一位在組織管理上極其鮮明的企業家。他拋出了自己一套棱角分明的人才理念，也在實踐中一面破舊立新，一面堅持到底，這最終形成了小米獨樹一幟的人力資源管理戰略。這充分證明——
企業家不需要十八般武藝，會一樣就夠了；企業家在人力資源管理戰略上的鮮明選擇，反而比“端水”效果更好。所謂人力資源管理戰略，就是企業提升核心人效（企業最關鍵的“窄口徑人效”）并推動經營的戰略選擇。具體來說，包括如何搭建“核心人才倉”，推動哪類“北極星指標”，以及搭配人力資源工具的一系列選擇。
一般來講，人力資源管理戰略主要有兩類：第一類是激勵型人力資源管理戰略。其聚焦于提升核心人才倉的人力資源資本化率（CRH），說白了，就是如何把人才綁定在公司。要么是用股權類支付杠桿引來了成熟型人才，對其進行了初步綁定，代表是騰訊、阿里之類的互聯網企業；要么是在他在進入公司后，為其搭好班子，配好資源，下沉權力，再用項目跟投對賭的激勵手段將其牢牢捆綁在項目上，代表是海爾、萬科、碧桂園等傳統企業中的先鋒。
第二類是賦能型人力資源管理戰略。其聚焦于提升核心人才倉的人才密度（DT），說白了，就是如何賦能人才成長。資源賦能主要指推動資源的連接；方法論賦能的本質則是人才培養。如果不在引進人才上花大錢或釋放大激勵，企業就必須有足夠的底氣：一是自己的資源好，能夠幫扶普通的人才成功；二是自己的方法論好，能夠讓普通的人才快速成長。在這方面，海底撈、中海地產等企業都是典型代表。
盡管在雷軍的理念里未必有上述人力資源管理戰略的二分法，但他卻鮮明地選擇了激勵型人力資源管理戰略。雷軍認為——“最重要的是團隊，其次才是產品，有好的團隊才有可能做出好產品”。他甚至認為，“要找到最好的人，一個好的工程師不是頂10個，而是頂100個”。話說得很清楚，這類支撐小米高速成長的核心人才倉，不可能來自內部培養，一定是來自外部挖掘！
正因如此，在創業的頭半年，雷軍80%的時間都花在找人上。為了找到一個優秀的硬件工程師，雷軍連續打了90多個電話。為了說服此人加入小米，幾個合伙人輪流和他交流，整整12個小時。這種精神打動了不少優秀的人才，小米得以在創業之初就組建了一支強大的人才隊伍，讓有創業精神的人、專業領域最牛的人、學習能力超強的人和敢于挑戰自己的人成為了企業的“底色”。
這個階段，小米的團隊可謂星光熠熠：林斌是前谷歌中國工程研究院的副院長，有著豐富的軟件開發經驗，周光平是手機硬件領域的頂級人才，劉德在工藝設計領域更是頂級專家，助推了小米業績的迅猛增長……
2.“小米和雷軍”在人力資源管理戰略上做對了股權激勵
能夠將這么多優秀的人才聚集到一起，小米的激勵型人力資源管理戰略也功不可沒。這種戰略主張第一時間利用股權激勵的工具將核心人才的命運與公司綁定。這樣一來，就讓這群最重要的人把成就小米當成大家共同的事業，也讓他們真正成為了公司的“人力資本”。
除了給聯合創始人分配一定數量的股權外，對于其他核心員工，雷軍定制了一套“現金+股權”的薪酬模式，核心員工加入小米時的薪資結構，可以從以下方案中選擇：
（1）正常市場行情的現金工資；
（2）2/3現金的工資+一部分股票；
（3）1/3現金的工資+更多的股票。
事實上，由于對小米發展前景的看好，大多核心員工都會選擇后兩種薪酬模式。通過股權激勵小米引入了很多頂尖人才；另一方面，也在一定程度上緩解了初創企業資金流的壓力問題。
小米公司授予員工的股權激勵股份有三種：一是購股權（期權）；二是受限制股份獎勵（限制性股票）；三是受限制股份單位（RSU）。根據其《招股說明書》顯示，截止到2018年3月31日，計劃已授出而未行使的購股權和受限制股份單位涉及的B類股份總數約為25.13億股，占上市前總股本的11%。小米全球共計擁有14513名全職員工，超過5500名（不含高管）員工都拿到了小米公司的股份，持股員工比例高達38%。按照小米上市時的543億美元市值計算，員工人均持股價值至少百萬美元，基本實現了財務自由。根據小米公開的股權激勵方案內容顯示，其股權激勵十分“有情有義”（如表）：
（1）覆蓋范圍廣：上市時，有超過三分之一的員工持有公司股份；
（2）激勵強度高：以購股權為例，行權價設定為0.03美元，幾乎相當于白送；
（3）行權條件寬松：行權未設置業績考核條件，只按照服務期限條件解鎖。
這些“有情有義”的激勵充分展示了公司的誠意，而員工也用同樣的工作熱情回饋了公司。小米創業8年內部紀錄片里有句話：小米員工“心里邊兒會有一團火”。正是因為“這團火”，小米全員6×12小時工作，堅持了近7年，甚至一度不要求打卡，不設置KPI（后續小米又重新拾起來考核，這也被外界認為是其在管理上走入的誤區。但這類看似出位的管理手段，也可以解讀為是雷軍對小米激勵型人力資源管理戰略的信心）……
2020年9月4日，小米集團在港交所公告了最新的股權激勵計劃：向對集團有貢獻的人士授出共2.18億份購股權，以認購股份，購股權持有人可按每股24.50港元價格行權。股權有效期長達十年。與此同時，原中興通訊副總裁、手機業務負責人曾學忠、原聯想副總裁、手機業務負責人常程等好手也陸續加入了小米。顯然，小米會將激勵型人力資源管理戰略進行到底。
事實上，大量中國企業的人力資源管理戰略最忌諱“夾在中間”，同時背后領導者又“拎不清”。在這種人力資源管理戰略下，企業領導者不僅沒有決心去投入成本引入人才，精心雕琢激勵機制，又沒有決心去梳理資源、沉淀知識，耐心打磨賦能機制。所以，經常會讓人才與人力資源管理戰略出現“錯配”現象，即成熟型人才不可能有耐心被企業深度賦能，而潛力型人才也很難在資源和能力欠缺前，就有勇氣與企業共同劣后，追逐合伙人式的分享。因此，這類企業在兩個方面都是淺嘗輒止，漏洞百出。嚴格意義上說，領導者和HR一個敢亂想，一個敢亂跟，都有責任。
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