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和諧的員工關系能夠提高員工的工作效率、工作積極性、忠誠度、滿意度等等。怎么才能營造出良好的員工關系呢？我們從下面成功的員工關系管理案例分析中興許能獲得一點兒啟發。
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成功的員工關系管理案例分析：海底撈
海底撈的年度離職率大約是10%，遠低于28.6%的中國餐飲行業員工的平均流動率。這個令人驚嘆的數字是如何做到的呢？實際上，這是由海底撈對員工像家人一樣的關懷的親情家文化做到的。很多企業都希望員工能夠以企業為家，也要求員工以企業為家，但是做到的很少。歸其原因是不對等，企業要想讓員工以企業為家，就必須對員工像家人一樣。海底撈切實做到了，讓員工把海底撈當成家，每時每刻都為家著想。
這看似很難，其實也很簡單。海底撈的老板張勇的一席話道出了關鍵所在——“其實，海底撈之所以讓大家感覺服務比較好，可能關鍵就在于我們都是在用心服務，都是當做家人一樣的真誠。而要想讓員工對顧客像家人一樣，那很簡單，老板就得像家人一樣對待自己的員工?！睆堄卤硎?。
自古，我們中國人講究心換心，認為你對別人好，別人自然才會對你好。海底撈對員工確實如家人一般，不像很多企業一樣將家文化只停留在口頭階段，而是將此落到實處，并為此進行了大量的投入。
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成功的員工關系管理案例分析：沃爾瑪
沃爾瑪在人力資源管理制度，特別是薪酬制度上也把員工當成合伙人來對待。
沃爾瑪員工的薪資結構是固定工資+利潤分享計劃+員工購股計劃+損耗獎勵計劃+其他福利。單看固定工資，沃爾瑪在行業內處于較低水平(為了壓縮人工成本)，但利潤分享計劃、員工購股計劃、損耗獎勵計劃把員工的實際收入拔高許多了。
沃爾瑪從1971年就開始實施利潤分享計劃，任何在公司工作一年以上或每年至少工作1000個小時的員工都有分享公司紅利的資格。公司有個計算利潤增長分配百分比的公式，通常按照6%的比例來提留每一位滿足條件的員工的工薪，替員工買公司股票。當他們退休或離職時就能以現金或股票的方式來獲得這筆紅利。有位1972年加入沃爾瑪的貨車司機，為公司工作了20年。當他在1992年離職時得到了70.7萬元的利潤分享金。按照當時的收入水平，已經不只是小富了。
員工購股計劃是員工可以通過扣除工資的方式以低于市值15%的價格來購買公司的股票。由于利潤分享計劃與員工持股計劃的大力推行，目前80%以上的沃爾瑪員工持有公司股票，可分享公司營業收入增加帶來的紅利。從沃爾瑪連續六年的營業收入位居世界第一的成績可知，受益的員工不在少數。
員工關系管理是實實在在能夠看得到的工作，并且這一工作在公司的日常管理工作中起著不可替代的重要作用，對公司的各項發展起著促進作用，所以我們要重視員工關系管理工作，提高我們的員工關系管理工作的水平和能力。
