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INDUSTRY INFORMATION
如果你拿起一本國外管理書籍，沒準是"績效管理"的題目，或者可能是"成本管理"的題目，不管是什么，都不難找到一個專門的章節：關于這本書主題的若干誤區。同樣，國內的企業信息化理念傳播也存在著誤區。真理和謬誤，往往就是一對鄰居。
"甲方咨詢"的出現背景
隨著國內企業信息化的總體趨勢從不成熟走向成熟，越來越多的企業提出這樣一種需求：希望在考慮eHR等系統的應用建設時，能夠找到一個真正了解信息化應用、了解企業，能夠為企業長遠整體考慮的參謀和助手。這引發出"甲方咨詢"的服務方式：為了解決企業"甲方"和廠商、實施公司"乙方"的信息不對稱關系，推動企業與實施服務方的溝通與雙贏，為企業提供信息化應用的系列定制培訓、IT規劃、產品選型、過程控制、效果評估等專業服務，切實協助企業實現管理提升和信息化建設取得收益。
但是，在對"甲方咨詢"的認識上，也存在著一些誤區，這些誤區使企業在做出信息化應用和實施決策時顯得猶疑和遲緩。
誤區1：選擇甲方咨詢就是選擇監理服務
走出誤區：信息化項目的風險不在于事后的評價，而在于項目全過程的管理和控制。如果只是實施過程中簡單的監督和指導，是難以有效地消除企業與咨詢公司信息不對稱的情況，也難以真正來降低信息化應用過程中的風險。
信息化項目的風險不僅僅是來自于項目的實施過程。如果在一開始就選擇了一個錯誤的軟件或者一個實力不強的服務公司，那么找再好的監理也不能降低項目的實施風險。因此甲方咨詢更強調的是企業信息化應用的全程參謀作用，包括項目的規劃、需求的分析、軟件和實施伙伴的選擇、項目實施過程的輔助管理、項目實施之后的效果評估等。
在項目的啟動之前，甲方咨詢通過對企業的業務需求進行調研分析，來確定項目的范圍和目標。此外甲方咨詢還對企業的人員、業務、資金、項目管理等方面進行全面評估來分析企業現在所面臨的實施風險在哪里，應該從哪些方面來加強和提高。
項目實施過程中，甲方咨詢通過項目管理工具，依據國際項目管理協會通用的項目管理方法，對實施進度、風險管理、溝通管理、文檔管理、質量控制等一些環節進行輔助管理，以降低企業在信息化實施過程中的風險，協助企業和實施公司改善實施過程中的項目管理。
項目實施之后，甲方咨詢還會結合對項目啟動前、項目啟動過程中、項目結束之后的各個階段的情況來評估項目的實施效果，并提出企業的未來優化的方向和實施計劃。
可見，甲方咨詢絕不是簡單的等同于項目實施過程的監理。監理是按照一定的標準和規范來進行考核和監督實施公司的工作，但是在信息系統的實施過程中，不論是國際上，還是國內都沒有一套向建筑行業那樣的標準、可以量化的標準和規范供企業和實施公司進行參考。因為企業的實際情況是千差萬別的，不可能在管理上有一概而論的標準。因此，甲方咨詢在項目的實施過程中不是一個評判者的身份，而過多的是企業的參謀，是協助企業和實施公司進行溝通的橋梁，協助雙方在項目實施過程改進雙方的項目管理，降低項目風險。
誤區2：企業信息化應用，比如eHR，關鍵在于實施公司。實施公司如果好，就沒有必要請甲方咨詢；實施公司如果不好，請甲方咨詢也無濟于事"。
走出誤區：企業信息化成功應用的關鍵在于企業自身，如果把成功的希望完全寄托于"實施公司，"那么這一想法本身就已經給信息化的進展埋下隱患。
企業信息化的成敗，最為重要的并不是軟件的先進性和實施公司的服務能力，而是企業自身的素質、經驗和技能是否足以實現管理與信息化的同步提升。也就是說，當企業在為ERP是否能夠成功而焦慮、忐忑不安的時候，首先應該問自己一個問題："企業自身做好準備了嗎？"這種準備包括企業內部對信息化的認知和理解程度、對相關軟件行業和咨詢行業的了解程度、對項目實施過程的控制能力如何?？v觀信息化應用成功的企業，關鍵的一點在于企業對于信息化知識和咨詢行業具備深入的了解，而且企業在著手實施項目之初，就深刻的認識到自己才是項目實施的主人。
但是很多企業的實際情況是，對信息化的認識僅僅停留在概念層面，更談不上對軟件和咨詢行業的認識，因此很難準確地評價一個實施公司的"優"與"劣"。其次，一個"好的實施公司"與一個"好的咨詢項目"是完全不同的兩個概念。盡管有些人能夠信誓旦旦地宣傳自己實施的項目100%成功，但是實際的情況是：無論是國外咨詢巨頭，還是國內的實施大腕，不成功的案例對他們而言比比皆是，真正談得上的成功的案例卻是鳳毛麟角。由此可見，實施公司的實力并不能決定一個項目的成功與否，更為重要的是實施團隊的經驗和努力，而這是需要有強有力的項目管理才能實現的?？陀^地說，真正具備這種能力的實施公司目前尚不是很多。因此如果在項目啟動前、實施過程中，把項目成功的希望完全寄托于"實施公司"，這本身就是一種值得引起高度重視的認知風險，已經給信息化的進展埋下隱患。
誤區3："軟件產品公司＋實施公司"，就已經可以確保企業信息化應用的成功。
走出誤區：沒有人能在項目開始時就確保成功，成熟的企業正視風險、從容應對、穩步走向成功。
信息化應用涉及企業多個部門，需要調動企業內部的多種資源。更重要的一點是，信息化應用作為一個項目而言，在實施應用過程中也一定存在各種各樣的風險，需要進行風險管理。沒有人能在項目開始時就能確保成功，甲方咨詢顧問作為企業的參謀不能開出這個空頭支票，軟件產品公司、實施公司也不能放棄職業道德做出不切實際的過度承諾、給項目遺留一系列后患。信息化應用的成功不是"保證出來"的，是通過企業各項工作的到位、軟件公司產品各種性能的到位、實施公司各項服務的到位"一步步做出來"的。甲方咨詢的提供者在服務過程中并不是提供某具體產品的代理銷售或者實施服務，而是通過對ERP/CRM/SCM等系統應用的長期市場跟蹤，廣泛的分析和研究各種產品的特性以及各行業信息化應用的成敗案例，根據企業的實際情況提供中立、中肯的意見。甲方咨詢顧問在項目團隊中的發揮的是企業方面的參謀作用，這種參謀作用決定了甲方咨詢不是刻意地幫助甲方打壓乙方，而是作為一支有經驗的專業力量補充到甲方的項目團隊中，為企業提供恰當的意見、協助甲方明晰項目需求、認識項目風險、提高企業認知程度、促進達成共識，并通過檢查實施公司對項目承諾的重視和落實程度，來推動企業方和實施方達成雙贏局面，推動項目的成功。
誤區4："甲方咨詢國外沒有"。
走出誤區：相對于國外企業，國內企業更需要甲方咨詢。
在國內開展某項信息化實踐之前，首先參考一下國外的實踐歷史和經驗，這種做法是有一定道理的，國外企業的信息化發展領先于我們國家，我們可以在參考國外的基礎上走出更加適合于中國企業的道路。一方面，我們看到，國外存在APICS、Gartner等信息化權威機構，為國外企業的信息化發展常年提供各種專家服務。世界500強中的很多企業都已經和這些機構建立了穩定的伙伴關系，這些信息化權威機構為企業提供各種專家服務，從信息化應用的發展趨勢的分析判斷，到企業信息化規劃的制訂和具體應用系統的選擇，等等。
相對于國外企業而言，國內企業信息化應用成熟度普遍偏低。絕大多數企業內部，特別是企業的高層管理人員，缺乏對信息化應用的相關知識和深入理解。因此，在企業需要對自身的信息化應用方向做出明確抉擇的時候，往往感覺到有難度。此外，國內軟件商和實施服務商整體行業自律水平也有待進一步提高?？陀^來說，軟件和實施服務的銷售過程中，的確存在一些過度許諾，"與客戶談判過程中過分夸大信息化應用的作用和效果、抬高期望"與"在實施過程中對客戶需求的刻意回避、降低期望"形成了鮮明的對比。國內企業已經發生和正在發生的諸多信息化失敗案例，已經提供了大量的反面教材和慘痛教訓。
而甲方咨詢，是為企業提供一系列參謀服務的總稱。甲方咨詢的參謀服務是一個推動企業管理與信息化水平不斷螺旋上升的過程。從大的環節來說，包括：企業信息化現狀的評估、信息化應用的規劃、業務需求分析、產品選型、項目過程輔助管理、實施之后的持續改進等。甲方咨詢不是為企業在某個具體信息化項目上提供的一次性服務，而是定位于企業管理提升和信息化應用的長期戰略合作伙伴。從具體的操作環節而言，甲方咨詢為企業提供的可以是一次別開生面的企業員工eHR知識搶答競賽，也可以是一次實實在在的軟件LICENSE購買用戶數測算；可以是軟件購買合同中若干保護企業利益的條款約定，也可以是一次務實到位的ERP啟動大會；可以是一個達成共識的項目管理規范和使用方便的項目管理IT平臺，也可以是一份切換計劃的穩妥安排。因此，甲方咨詢是實實在在的咨詢服務，如果僅停留在字面上探究企業是否需要"甲方咨詢"，那么與做"文字游戲"無異。
歸根結底，企業將從"甲方咨詢"的全程伙伴服務中受益。
