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eHR價值評估如何將短期回報與持續增長結合起來，是擺在CEO、CIO們面前回避不掉的主題。
如果說國內的IT項目沒有評估，大概會有人很不同意。一個項目從立項、可行性研究、預算審查、招投標、專家評議，到項目建設中的規劃會議、選型會議、技術方案研討會，再到項目結束時的測試、驗收、總結、評獎，哪個階段沒有評估的味道？
但是，如果我們問這個項目有多大價值(Value)，或者能對企業績效(Performance)產生多大貢獻的時候，一般會聽到這樣一些答案：
●提高了工作效率，業務在計算機上(或網上)處理的速度大大加快了，很方便
●現在離了電腦還真不行：貨票沒法開，定單沒法下傳，周報出不來......
●領導在電腦上想看什么東西就看什么東西，所有的統計資料都是隨時更新的，不用再催這個催那個了
問題在于，我們拿不出什么明確的標準來確定：一套系統是應該得100分還是50分。如果考慮到各種顯性和隱性的成本，這套系統是應該得0分還是50分。
評估什么?
2001年10月17日，麥肯錫發表了《IT與生產力》的報告，“在絕大部分經濟領域中，對IT方面的大幅投資沒有起到任何幫助生產力增長的作用?！?br/> 當時，深受網絡泡沫破滅之辱的IT業怒不可遏，對這個聽起來很荒唐的觀點群起而攻之。
就是寬容一點的人也認為，麥肯錫的觀點沒有考慮到IT還是一個年輕的行業，IT投資需要一個“消化”周期，才能看出對生產率的貢獻。然而，就連這些“寬容的人”也不得不承認，這個借助互聯網實現快速起飛的行業，現在正在經受前所未有的強勁逆風的考驗。
當衡量信息系統的價值，評估IT在企業中的績效的話題，在今年的媒體上接二連三地出現的時候，人們可以讀到的似乎不僅僅是對“價值”的質疑或者佐證，更有一種期待：期待找到IT系統價值的“顯式表達”，把收益用一目了然的數目字折算成利潤，把效率(Efficiency)的提升與效果(Effeteness)的實現直接掛起鉤來——以此來證明IT存在的理由——更重要的是，重新喚起人們對IT的熱情！
當企業的領導者的態度從不容置疑轉變為疑慮重重的時候，IT產業從來沒有如此不自信過。信心的挫折，是真正的寒冬。
評估意味著質疑和選擇。一個不容質疑的未來當然是不需要評估的。大家圍座在一起，交換著彼此的故事，爽朗地大笑著，每個語句一般要包括兩三個英文縮寫詞才足以表達先鋒和時尚。這個時候，仍然不需要評估。更正確地說，沒什么好評估的。
今年，IT精英們認識到了價值評估的重要性。當價值對于信息系統的關系，就像健康對于人體的關系一樣的時候，評估在CEO和CIO們、咨詢顧問們和IT廠商們面前，成為一個嚴肅的問題的時候，人們才真實看到IT在向基本面回歸。道理很簡單：擺弄IT的人們開始懂得，什么叫“過日子”了。
哪個價值？
認識信息系統的價值，是一個漸變的過程。
需要首先回顧一下IT激情高漲時期，IT人的價值觀及其“價值神情”。
當IT人高談闊論“TotalSolutions”、“HighPerformance”、“CriticalSuccessFactors”的時候，“利潤”在他們眼里并非無關緊要的，而是“不言而喻的”。就是說，信息系統的價值由于其深遠的“革命意義”，使得追問眼前那點可見的、有形的資本回報，顯得非?！靶〖易託狻焙汀澳抗舛虦\”。
與傳統的工程項目不同，信息技術項目的建設的初衷就是“改造傳統”，其默認的前提就是“傳統的東西不夠好”。在這個前提下，“這件事值不值得做”就已經被跨過去了，被省略了；剩下的問題只有一個，那就是——“需要花多少錢？”
其次，傳統的工程項目至少有這樣的好處：它是看得見摸得著的，它的目的十分明確，就是為了“創造利潤”(而不是抽象的“價值”)，所以“值不值得做”的評判標準就是ROI(“投資回報率”)，簡單明了。而正是這個ROI，一度成為IT人士們不屑一顧的概念。
因此，看待信息系統的價值的問題，最好從價值的基本含義出發：它能帶來什么好處，或者說如何衡量ROI？
何種評估？
IT巨頭們提出了一個很動聽的說法——TCO，即用戶的“總體擁有成本”。其要點是：IT系統的價值主要從間接收益方面體現，所以它的產出不好直截了當地計算；但是我們可以計算擁有IT系統的成本，并把這個整體的擁有成本降到最低。
另外還有一些方法，比如總體經濟影響(TotalEconomicImpact)、價值增值法(ValueAdded)等等。毫無例外，這些方法都源自IT廠商，比如IBM旗下的Giga，或者Microsoft。
信息技術為人們帶來的好處,給企業帶來深刻的變革。這都是毋庸質疑的。問題是，就一個具體的IT項目而言，一筆投資到底“值不值”？這需要細致的分析和計算。
平衡記分卡(BalancedScorecard)方法，可以算得上是一種較為務實的方法。
傳統的價值評估方法比如折現現金流方法(DCF)，最為關注的是企業經營業績的貨幣表現。通過預測未來產生的現金流量，然后按照一定的折現率折現得出一個項目的投資價值，是會計師常用的評估方法。
然而，IT投資的復雜性，使得估計當前投資對未來的收益貢獻的確十分困難。比如，我們如何折算組織績效提高對收益的貢獻？如何衡量客戶滿意度對收益的貢獻？
平衡記分卡則采取了把長期戰略與短期行動結合起來的方法，解決IT系統投資的價值評估問題。
平衡記分卡把企業投資對績效的影響劃分為四個方面：財務、客戶、內部流程、學習與回饋。前兩個方面關注的是較為傳統的指標，也是短期的行動結果；后兩個指標則關注長期的、戰略的績效。平衡記分卡從整體上把這四個方面整合起來。
現代企業的戰略中，信息戰略是一個重要的方面。然而，評估信息系統的價值并非簡單地回答“要不要做”這樣較為概括的問題，而是明確地回答“值不值”的問題。事實上，評估的意義更在于，通過量化信息系統對企業變革的作用，使這個變革過程從某種意義上說成為“可見的”，對于凝聚組織、共享愿景，本身就是一種價值。
所以，IT系統的價值評估，與其說是一個方法問題，不如說是一個態度問題。
當企業關注信息系統的價值的時候，對IT廠商毋寧是一種考驗，道理很簡單：對信息系統產生興趣的動力，已經不是“IT廠商激昂的腔調”，不是對IT廠商描繪的前景產生的那種莫名的敬畏或恐懼。這個動力來自企業自己的樸素判斷——這個玩意對我到底有什么好處？
尋找一種信息系統價值評估的方法也許并不難，難的是找到這種評估的感覺。
價值評估如何將短期回報與持續增長結合起來，是擺在CEO、CIO們面前回避不掉的主題。高空鋼絲行走者的制勝法寶除了自信、嫻熟、膽識和心細如發之外，還需要有對平衡的精準把握，這個把握并非靠平衡桿得到，而是一種潛藏于心的、捕捉“游絲般顫動”的細致感覺。
