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eHR哪個好？企業要想找到合適的eHR解決方案，就需要制定正確的eHR選型攻略，并且遵循規范的選型流程。如此才能幫助企業避免各種選型陷阱，有效地規避投資風險，還能縮短選型時長，降低成本。
現代企業對人力資源管理的要求不斷提升，人力資源管理的難度也不斷增大，這無形中為人力資源領域的服務創造了巨大的市場空間，不僅使得為企業人力資源管理上(中)游服務的培訓、咨詢機構如雨后春筍般興起，也使得許多軟件廠商不斷介入為人力資源管理提供下游服務的人力資源管理信息化領域。
【戰略篇】
策略1：合適的才是最好的
選擇eHR系統時，企業必須要對企業自身人力資源管理所處的階段有清晰認識，并能對未來發展需有所判斷。因為“合適的解決方案”、必須立足于企業所處管理階段的現實，但又能在一定程度上引導與促進企業人力資源管理水平的提升。若盲目追求“最完美的解決方案”，很可能會導致企業為適應解決方案中蘊含的先進管理模式與業務流程，不得不對企業現有管理模式與業務流程進行大規模再造，甚至會直接沖擊已形成的核心價值。
策略2：不僅僅是選產品．更是選合作伙伴
eHR不是一個簡單的買來就用的軟件產品，其部署過程是一個包含了系統規劃、系統實施與二次開發、培訓、系統維護與升級、系統應用管理等眾多環節的復雜項目管理過程。從而決定了企業在選擇解決方案時不能只關注產品本身的特性與價格等，還應該深入了解產品技術框架、供應商的服務能力、供應商業務發展趨勢以及公司的發展前景等關于供應商綜合實力方面的因素。
策略3：引入專業eHR咨詢服務商
因為精力與專業經驗的原因，很多企業往往無法將eHR供應商選型工作順利開展下去，建議企業考慮引入第三方專業eHR咨詢商來幫助完成選型任務。
在一段時期內市場上eHR產品與供應商的情況是相對穩定的，但因為信息不對稱的緣故，幾乎每家企業在選擇eHR時，都需要對整個市場與供應商進行一次評估，而供應商也需要為每一家選型企業有針對性地進行技術與商務上的精心準備，這種狀況實際上是浪費了雙方的資源。而作為專業eHR咨詢商，對市場上eHR產品與供應商的實際狀況有著深刻了解，能迅速判斷出哪幾家供應商比較接近企業要求。
策略4：避免過度招標
企業在選擇eHR時，總會遇到大量的供應商參與競爭。激烈的競爭使得企業的需求期望會因為供應商信口開河的承諾變得更高，而企業愿為此付出的費用卻因為供應商之間的惡性價格競爭而變得更低，這就是所謂的“過度招標”現象。表面上企業是最大的贏家，實際上它會使得選型導向出現問題，對供應商的評估將會受到一些表象因素的左右，而不能深入客觀地判斷供應商的綜合實力。
供應商在“過度招標”狀態下做出的種種承諾，往往在獲得項目機會后大打折扣，這將為項目的實施與應用留下大量隱患。
【戰術篇】
第1步：成立項目組
如果沒有專業的eHR咨詢商提供服務，建議企業應成立一個3-7人組成的選型項目組。項目組成員除了HR部門的關鍵業務人員和有經驗的IT管理人員外，還應該有企業的管理者代表參與以加強與企業管理層的溝通。一些大型企業在選型時，還會在項目組之外設立獨立的“項目指導委員會”，該委員會由具有決策權的高級管理人員組成，負責審批預算、參與合同談判，并提供來自高層的必要支持。
第2步；確定項目目標
項目組成之后的首要任務是立足企業實際設定項目建設目標，需要回答下述問題：
☆新的eHR系統如何與企業現有IT戰略結合?
☆需要eHR系統為企業提供什么功能，為什么需要這些功能7
☆希望通過eHR項目達到怎樣的成效?
☆新的eHR系統的業務驅動模型是什么?系統如何對HR業務需求提供全面的支持?
在確定eHR項目的建設目標時，既要避免貪大求全，也要避免盲目追趕潮流。
●以下是某企業eHR項目建設目標綱要：
☆通過eHR系統的建設，引進國內外先進人力資源管理理念并運用到系統中，將國內外最佳的業務實踐與本企業的個性需求相結合，提升本企業的人力資源管理水平；
☆系統基于Internet技術，與本企業的郵件系統、LDAP系統緊密相連，為將eHR系統建造為本企業的核心信息系統奠定基礎；
☆通過eHR系統增加人力資源管理工作的透明度，提高人力資源管理人員的_T-作效率，使他們從煩瑣的行政事務中解脫出來，更加專注人力資源戰略性管理工作；
☆建立員工自助服務(Self．Service)平臺，讓人力資源管理向多層次延伸，使企業不同角色都能參與到人力資源管理活動中，并找到正確的管理位置；
☆eHR系統應涵蓋人力資源管理的各個環節，實現人力資源管理工作流轉自動化、業務流程規范化、管理工作系統化。
第3步：擬定預算
擬定預算比較規范的做法是，在與供應商溝通之前，企業先要了解自身過去在lT系統上的投資策略，以便評估企業在IT系統建設不同環節上的投資意愿(也可以參考市場上IT項目建設中規范的成本分攤模式)。與此相對應，在擬定預算時要特別注意將費用至少劃分成三部分：軟件系統費用、實施費用以及相應的運行環境建設費用。
軟件費用指軟件許可費用及每年的升級維護費用；實施費用則包括了軟件配置、數據轉換、培訓以及定制開發等方面的費用；運行環境建設費用包括了與eHR系統相配套的其它軟件系統投入(比如操作系統、數據庫、中間件等)以及相應的硬件投入(比如服務器、PC機以及網絡環境的升級等)。
●Tips：有經驗的供應商會有一套比較成熟、規范的報價體系，而實力較弱、缺乏經驗的供應商在報價問題上往往表現得很隨意，經常會在報價時根據企業預算“看人下菜碟”。因此，根據企業自身的IT投資策略來擬定eHR項目的預算，也有利于通過考察供應商整個報價過程是否規范來判斷其實力與經驗。
第4步：確定項目建設模式
對于IT部門力量較強大的企業而言，隨著eHR系統選型工作的不斷推進，項目組成員經常會在自行開發還是外包給專業eHR供應商之間艱難選擇。如果在選型過程中出現了“自行開發還是外包”的爭論，建議項目組成員通過回答以下幾個問題來尋找解決辦法：
☆內部是否能為eHR項目提供所有必需的IT資源?
☆HR部門是否有足夠的精力與專業知識來完成系統分析與設計工作，并能自始至終指導IT部門的開發工作?
☆與企業其它業務系統相比，lT部門將賦予eHR項目怎樣的優先權?HR部門能否得到IT部門及時和優質的服務?
☆是否有很多特殊要求以至于外部供應商提供的系統不能滿足企業70％以上的需求?
第5步；供應商初選及RFP的縮寫
通常，企業習慣于在與供應商接觸之前收集盡可能多的信息，一般有以下三種途徑：
☆請其他已經實施eHR系統的公司同行推薦；
☆通過因特網搜索；
☆求助于第三方eHR咨詢商。
由于市場上的eHR供應商越來越多，企業很容易就能拿到一長串供應商名單。一種有效的辦法，
就是由企業以RFt(Request For Information，需求信息)的形式明確列出一系列供應商必須滿足的基本要求(而非詳細需求)，并以郵件或電話等方式與候選供應商進行溝通。
在對供應商進行初選的同時，項目組應該著手準備RFP(Request For Proposal，需求建議書)。RFP是企業為確保供應商理解項目的需求，在此基礎上提供項目建議書而編制的需求規范、主要包括以下內容：
☆企業情況概述和HR管理現狀；
☆項目的建設目標、實施范圍、需要支持的員工數量和需要支持的用戶數量；
☆功能需求描述和性能要求；
☆現有lT基礎設施環境描述和技術要求；
☆項目進度要求；
☆對供應商的報價要求(如軟件許可費、培訓實施費、年度維護費等)：
☆供應商已實施過的主要客戶名單及聯系方式(至少20家以上，其中需要包括一批與項目組要求的規模比較接近或業務背景類似的客戶。)；
☆供應商答復RFP及提交項目建議書的注意事項。
●Tips：在企業向供應商索取必要的資料時，許多供應商經常會迫切地要求安排面談或系統演示。在初選階段，企業必須拒絕這些請求，因為企業此時并沒有完全了解自己的需求，與供應商的深入接觸沒有實際意義。企業可要求供應商盡可能多提供能表現其優勢的資料，并明確告訴供應商，如果對他們提交的資料感興趣，將會保持進一步的聯系。
第6步：發送RFP
一旦完成了RFP的編寫，就可以將其發送給那些經初選認定具備競標資格的供應商，并給這些供應商預留2～4周的時間對RFP進行回應。在此期間，供應商會不斷對RFP提出一些疑問，必要情況下，項目組需要就此對RFP進行修改，并以正式的形式統一告知所有競標供應商。但在方案建議書提交日期到來之前的2-4天，應停止對RFP的任何調整，以利于供應商整理出穩定版本的建議書并打印制作成正式投標文件。
●Tips：對功能需求的描述是RFP中工作量最大的一部分，也是關鍵部分之一。規范的做法是在RFP階段就應盡可能將需求完整地整理出來。如果試圖將需求分析工作在項目啟動后交由供應商完成，不僅會導致簽署合同時雙方無法提交有實際意義的項目驗收標準，同時還可能造成企業的一些個性化需求被供應商在實施過程中模糊處理。當然，在簽署合同之前，企業仍可以對RFP中的各項內容進行必要的調整，但不宜改動太大，否則會影響選型進程。
第7步：方案建議書評估
供應商在正式提交方案建議書之前，企業需要制定一個評估建議書的標準。通常的做法是創建一個電子表格，將RFP中涉及的所有關鍵條目提取出來分類排列，各個條目根據對企業的重要程度而指定不同的分值權重。
對于報價，在這個階段的評估中權重不宜過大，因為價格的靈活性比較大，在后期的商務談判過程中一般都會有所變動。但報價必須在建議書里予以明示，因為這個報價將會成為未來進行價格談判的參考依據，不至于供應商毫無根據、漫無邊際地進行價格調整。需要注意的是，并不是報價越低，該項得分就越高，而是應該在企業事先擬定的項目預算基礎上，框定一個企業認為合理的報價范圍，在這個范圍內，報價越低，得分越高。
●Tips：項目組每一個成員都應參與對項目建議書的評估，而且最好是分別進行，避免互相影響。項目組與供應商的溝通接口應該一致，評估中遇到的任何問題應提交項目組負責人或其他指定人員協調解決。項目組各成員在指定期間內完成評估工作后，就應以會議形式總結與討論評估情況，并確定哪些供應商可以進入下一輪競標，并為這批供應商安排系統演示的大致日程。無論是對獲得機會的供應商，還是被取消下一輪競標資格的供應商，項目組都應該正式通知對方，并要做好為那些失去機會的供應商提供合理解釋的準備。
第8步：eHR系統演示
系統演示為企業與供應商創造了面對面的溝通機會。在演示前，項目組應將所關心的問題以及一些與企業情況接近的演示數據整理提交給供應商，并要求供應商按照企業要求來準備演示內容。項目組所有成員都應參與系統談示，因為不同的組員關注的問題往往不一樣。由于給供應商安排的演示時間比較緊湊，在演示過程中，項目組成員應該準備好在適當的時候就一些關鍵問題進行提問，但不要太關注每一個細節。一般而言，每家供應商的演示、供應商與企業的交流以及項目組對供應商的評估幾個環節需要的時間往往會持續一整天，否則無法達至懶期效果。
●Tips：對供應商系統演示效果的評估主要基于兩個標準：RFP階段的評估標準以及供應商對企業預先提供的演示用例的滿足程度。多數時候，供應商在企業面前所表現出來的職業素質也會成為影響評估結果的一種重要的非量化因素。
第9步：聯系供應商的典銎客戶
在與保留下來的供應商進一步接觸之前，項目組應該從這些供應商所提供的客戶名單中挑選4～5家典型客戶進行聯系。與哪些客戶聯系，事先不必通知供應商，以免該供應商與客戶之間事先達成默契。與典型客戶聯系之前，項目組需要準備一系列所關心的問題(當然，也是那些典型客戶愿意回答的問題)，有針對性地進行溝通，問題可圍繞客戶的eHR系統應用背景、系統功能、實施效果、系統維護與應用情況、系統對需求變化的適應性、后續服務水平以及對該供應商的綜合評價等方面展開。
●Tips：與典型客戶的溝通結果將成為最后決策時的一個重要考慮因素，因此要特別注意這些典型客戶表達的意見，當然，也要對他們有所保留的部分進行認真分析和判斷。
第10步：拜訪供應商及其典型客戶
拜訪供應商一般能達到兩個目的：對供應商的實力做進一步判斷;對第一次系統演示時被忽視或未給出滿意答復的問題通過系統再次演示做進～步求證。
項目組可以要求供應商提前準備如下一些資質材料，以備前往拜訪時查看：
☆營業執照
☆由銀行開具的資信證明
☆近3年來的經營業績以及eHR業務的經營業績
☆員工數量及組成情況
☆近期資產負債表
☆軟件產品版權認證證書
☆其它有利于體現供應商實力的資質文件
在拜訪供應商之前，還應要求該供應商聯系1～2家典型客戶以供參觀，這1～2家客戶最好是在項目組事先已經溝通過的典型客戶名單范圍之內。在現場可以感受企業規模與業務模式與自己是否有可比性-并通過實際用戶對運行系統的介紹，進一步判斷該系統的功能是否滿足或接近自己的需要。項目組還可就供應商的實施、售后服務等問題與客戶再次確認。
●Tips：幾乎每家供應商都會與幾家固定的客戶達成某種默契，以便向需要參觀的潛在客戶開放。項目組在參觀這些客戶時，大多數時候都只能得到對供應商的正面評價，而一些潛在的問題經常會被掩蓋。建議在項目組與典型客戶的交流中，供應商代表應盡可能回避，這樣項目組在詢問一些敏感問題時，客戶不至于因礙于情面而無客觀解答。
第11步;調整方案
通過與供應商及其客戶的現場溝通，項目組將會對RFP再次進行補充與調整，并要求供應商在方案調整中進行答復或確認。
對所有走到這一步的供應商而言，對調整后的RFP的響應基本上成了他們最后的機會。除了報價之外，供應商對其他部分內容都能相對容易地做出最大限度承諾。由于報價的尺度很難把握，企業此時最容易利用“過度招標”的策略引發價格競爭。事實上，在合理的范圍內通過供應商的競爭來降低項目成本是正常的商務策略，但“過度招標”在絕大多數情況下都被證明是不明智的。在有些時候，企業甚至可能還需將預算適當調高，以確保供應商的努力能得到合理的預期回報，并最終實現雙贏。
第12步：最后決策
對供應商及其客戶的拜訪結束后，項目組事實上已經對供應商進行了排名，如果這些供應商在最后一次方集調整中沒有出現明顯失誤，經過對方案的再次評估后，上述排名基本上不會變化。如果排名第一的供應商明顯優于其他幾家，則可以邀請該供應商進行合同談判。但這并不代表其他幾家供應商完全喪失了機會，當合同談判不順利時，其他幾家供應商就有了新的機會，因此在沒有正式簽署合同之前，不要將機會的大門對其他供應商關閉。
直到項目組做出最終的決策，漫長的eHR系統選型過程就基本塵埃落定了。需要提醒的是，選對供應商只代表整個項目向成功的方向邁出了第一步，后續項目實施的過程中還將面臨更多的挑戰。
