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近年來，中國人力資源開發發展很快，以前我們一直是向歐美等發達國家學習，最近也開始關注一些東方國家，例如日本、韓國企業人力資源方面的情況，意義重大。人才競爭力是現代企業競爭的核心。中國企業競爭力在國際上之所以不強，有很多方面的因素，包括勞動生產率不高等等，特別是落后的人力資源管理。人力資源管理不應該是炒概念。企業競爭力的提高與企業的人力資源管理和開發有著重要關系。
國內企業人力資源管理五大問題
在國際上，企業人力資源受到以下幾個方面的影響：第一、勞動力需求的變化：生產知識的經濟和用知識生產的經濟。發達國家，現代商業服務的勞動力比例大幅度增長。包括：廣告、軟件和計算機等信息密集服務；會計、建筑設計、工程策劃、法律、管理咨詢等知識性服務。第二、人力資本增值成為員工職業發展的主題。企業壽命縮短、員工對職業的忠誠超過對企業的忠誠。第三、國家競爭力的概念被勞動力的競爭所代替。第四、美國戰后的技術移民政策的作用。第五、歐洲、日本政策的調整。
而在國內，從“商品短缺”、“資本短缺”到人才競爭的時代剛剛開始，由于國有企業生存危機和人力的吸納、維系和激勵等問題突出，特別是人才激勵制度、留學回國等都制約著國內企業人力資源管理。
國內企業人力資源管理面臨的五大問題：1、雇傭一個不恰當的人來從事工作，這種情況出現在政府、企業、醫院、大學；2、從政府、國有企業、國內外的流向來看，由于激勵機制有問題，員工流動率高，員工工作不盡力；3、沒有有效的招聘技術，面試無效而浪費了寶貴的時間；4、由于對員工缺乏培訓而使企業效率受損；5、人員配置不是建立工作分析的基礎之上，人浮于事，工作職責不清，對員工無法進行招聘、考核、晉升、獎酬、培訓等，管理混亂。
目前，國內人才市場還存在著性別、年齡和學歷三大歧視。
好的CEO首先是一個好的人事經理
管理的本質是人力資源管理，只要有人的地方就有人力資源開發和管理。廣義地講，人力資源開發和管理不是一門學科，而是一個領域，是一個由經濟學、心理學、管理學不同學科群展開探討和研究的專業領域。與技術相比較，管理特別是人力資源管理學習和引進的廣度和深度尤為不足。
人力資源開發和管理的成功首先取決于高層領導的參與。國內的認識誤區是：人力資源管理是組織和人事部門的事，與己無關；推行高層領導承擔人力資源管理職能是當務之急。人事部改成人資源部不是問題的要害，重構人力資源管理的理念和導入現代人力資源的管理制度是根本。啟動現代人力資源開發和管理的系統工程應從工作分析開始，工作分析是現代人力資源管理的基礎設施和平臺。重視人力資源開發和管理必須走市場化、規范化和國際化的道路。
人力資源管理的體制障礙和難點
中國企業法人治理結構不完善；委托和代理關系不清楚，激勵者和被激勵者角色無法界定。
伴隨著公務員隊伍職業化和專業化，非贏利組織管理隊伍職業化和專業化，學術研究職業化和專業化制度，中國傳統的干部身份管理體制不再適應人力資源開發和管理的要求，國內呼喚企業職業經理人制度。
沿用傳統管理模式（行政管理公司）的國有企業，在沒有成為利潤最大化組織，即人均收入最大化以前，沒有人力資源管理的內在需求。而家族企業——理不清的產權關系和血緣及姻緣關系，無法導入人力開發和管理的制度。
人力資源管理的技術方法障礙和難點
目前，中國企業主觀上重視人力資源開發和管理，但不知道應如何重視，只簡單地停留在人是最重要的生產要素上是不夠的。曾湘泉指出，人力資源開發和管理的兩大部分——軟的部分和硬的部分都缺乏，技術和方法是其硬的部分?，F代人力資源開發的管理的技術，諸如招聘、培訓、績效管理、薪酬設計等方面的技術和方法落后，例如職業經理人擺攤招聘；培訓沒有標準；績效考核沒有目標，也沒有工作職責，比如院長的考核一張表，司機的考核卻有5張表；薪酬是結構問題不是水平問題等。
人力資源管理學的研究要重視研究方法的規范化。推進人力資源開發和管理的技術和方法的進步，關鍵在于引進和消化發達國家的現代人力資源管理的一整套技術和方法，走國際化的道路。人力資源開發和管理隊伍自身的專業化和職業化程度高低，制約了我國人力資源開發和管理上層次、出效益的速度。
我國的人力資源開發和管理的培訓和教育的規模和水平亟待加強。應增設人力資源管理專業碩士學位，提升人才培養層次。
要構造新的人力資源管理的理念。從建立科學的人力資源管理入手，反向推動組織戰略、體制和機制的變革。學習和引進發達的市場經濟國家的技術方法，推動人力資源管理隊伍的專業化和職業化的水平。
韋爾奇評中國市場
重視人力資源開發管理要從重視理性開始。他舉了中醫與西醫，國畫與油畫相互借鑒的例子。中國歷史上有人力資源開發和管理的思想，而缺乏人力資源開發和管理的制度。曾國藩就曾說“欲立立人，欲達達人”，“不知人則不能用人，不曉事則不能辦事”；海爾集團也流傳著這樣一句話，“張總一個人讀書就夠了”。
韋爾奇在其著作《杰克·韋爾奇評中國市場》中說，全球化經濟是跨國公司主導的經濟，4萬個跨國公司在世界經濟中占的比例是總產值的四成、貿易量的六成、直接投資的七成、研究開發的八成、境外開發的九成。
韋爾奇認為中國國內公司與跨國公司的真正差距有三方面：一、老板與員工之間缺乏制度化的系統管理平臺；二、錯把暫時的優勢當成永恒的繁榮；三、過分信賴和追求短期的市場利潤。
韋爾奇提出，中國國內企業從1至12月的業務是透過什么來安排？一種是“計劃是一套，實施是一套”，所謂計劃總趕不上變化；另一種是粗估安排計劃，做到哪算到哪，哪里情況緊急就一哄而上，整個公司一年到頭幾乎都在救火。所以，人力所不能的地方，就是制度顯現力量之處，要放下老板的架子，耐心將企業業務流程制度化，耐心讓員工按制度要求而不是你的指令工作。
許多企業領導都有自己的愿景，但是這些個人的愿景卻從來沒有轉化成員工共同的愿景。對于中國大部分企業來說，企業家倒是經常對員工大講特講公司偉大的愿景，但真正的問題是，從來沒有致力于建立一個實施這些愿景戰略的業務管理制度系統，結果企業的經營成了一場員工跟企業家后面跑的馬拉松的比賽。
通用電氣的成功在于其獨特的制度和管理系統，中國企業家單純去學習他的思維是錯誤的。道理很簡單，通用電氣公司是用制度傳遞管理思想，而中國大陸不少企業是用個人權威傳遞管理思維。韋爾奇認為，如果中國企業家不去建立自己的業務管理系統平臺，以為可以超越500強這一、兩百年發展的基本制度，結果可能是跑得越快的公司，跌倒得也越快。
要競爭就要管理，新經濟時代是一個普遍需要管理的時代，新管理時代浪潮將席卷中國所有企業。當管理成為所有企業的普遍需要的時候，管理必然呈現多元化的特點。多元化管理的進一步發展就是個性化管理。
韋爾奇告訴我們，企業要贏得競爭就必須創造競爭優勢，讓自己永遠領先對手，也就是“重要的不是把工作做得更好，而是與眾不同”。
