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平衡計分卡（Balanced Scorecard，BSC）作為一種多維度的績效管理工具，自1992年由美國哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭與復興方案公司總裁大衛·諾頓共同提出以來，經歷了持續的創新與發展，已經成為企業戰略管理的重要工具。本文將對平衡計分卡的原理、發展階段、應用步驟及其在企業中的作用進行全方位解讀。
一、初識平衡計分卡
平衡計分卡將績效考核上升到組織戰略層面，通過財務與非財務考核手段的相互補充，在定量評價與定性評價、客觀評價與主觀評價、前饋指導與后饋控制、短期增長與長期增長、組織利益相關者之間尋求“平衡”，最終完成績效管理與戰略實施的過程。
二、平衡計分卡的4個發展階段
1.第一階段：業績評價實踐的革命
平衡計分卡最初強調不能僅僅通過財務指標衡量企業業績，而是要將戰略置于中心地位，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度構筑企業的長期戰略。這四個角度不僅相互獨立，還通過因果關系緊密聯系在一起，構成企業績效管理的基礎。
2.第二階段：戰略地圖的引入
隨著平衡計分卡的發展，卡普蘭和諾頓引入了“戰略地圖”這一動態可視化工具，使戰略更加清晰化。戰略地圖不僅描述了戰略，還通過溝通讓所有業務單元、部門和員工參與其中，形成對戰略的共識。
3.第三階段：戰略中心型組織
在這一階段，平衡計分卡演變為戰略績效管理體系，強調建立基于平衡計分卡的戰略管理體系，實現企業資源的協調一致，推動企業戰略目標的實現。
4.第四階段：戰略協同
此階段的平衡計分卡認為企業的價值來源于協同，包括業務單元、部門內部及相互之間的協同，以及財務、客戶、內部運營和學習與成長四個維度的協同，通過組織內外的協調創造合力，挖掘協調所產生的潛在價值。
三、平衡計分卡的應用步驟
在運用平衡計分卡構建企業的績效管理體系時，一般遵循以下步驟：
第一步：準備工作。首先進行前期調查。在推行平衡計分卡之前，工作小組需要在公司內部進行一次大范圍的調查活動，了解員工的看法和認識，為后期的設計和推行工作打好基礎。
明確企業目前戰略管理與績效管理的現狀。通過調查掌握當前戰略與績效管理中存在的問題，一方面在今后設計績效管理體系時可避免此問題再次發生；另一方面，可以尋找適合本企業的管理方法，將其納人平衡計分卡與績效管理的設計。
了解全體員工對戰略以及績效管理體系的認識程度和態度。通過調查掌握員工對企業戰略和績效管理體系的認識與認同程度，一方面有助于決定事先要做好哪些宣傳準備工作；另一方面，可以借此機會向各層級人員解釋企業的戰略以及建立戰略績效管理體系的意義，消除他們的誤解，降低推行平衡計分卡的難度。
調查可以采用訪談法和問卷調查法，兩種方法有各自特點和適用范圍，可以根據企業的情況進行選擇。在調查之前，首先要準備調查內容的清單（見表1）。
表1建立平衡計分卡績效管理體系的前期調查表
對各層級人員開展宣傳與培訓，可以通過動員大會、網絡宣傳、小組培訓以及發放宣傳資料等途徑。讓員工更多地了解關于平衡計分卡和戰略績效管理體系的信息，既可以消除有關的誤解和抵觸心理，也可以讓廣大員工重視這次改革，更加積極主動地參與進來，并有效配合。
第二步：戰略及戰略主題的達成。平衡計分卡是一個描述性而非規定性的戰略構建，與波特的框架有著非常相似的戰略視角?？ㄆ仗m和諾頓認為企業的管理系統是一個連續體，其起點是組織的使命，為了協同個人行動并支持使命的執行，使命必須得到清晰的解釋和傳遞。管理系統就是為了完成這個任務，將組織高層次的使命陳述轉化為一線和后勤員工所負責的工作，而戰略就是這個連續體的一個組成部分。
在制定了企業總體戰略后，接下來就需要確定戰略主題，因為戰略是由并存且互補的主題構成的，戰略主題是戰略執行的領域和內容。
戰略主題體現企業戰略的主要方面，是連接企業使命、愿景與實際行動計劃的紐帶。戰略主題反映了企業高層管理者認為必須在這個方面完成的事情，它往往關注為了獲得戰略成功所必須做的事情。每一個戰略主題都對應多個目標，這主要取決于對企業戰略的理解。
戰略主題主要是高層管理者通過戰略研討會的形式確定下來的，卡普蘭和諾頓給出了四個方面的戰略主題維度：（1）開發新產品和市場：創造長期的價值，開發新產品和服務，進入新的市場并細分客戶；（2）增加客戶價值：拓展、加深或重新定義與現有客戶的關系，如交叉銷售服務，成為可信任的顧問，轉化無利可圖的客戶等；（3）實現優異的運營：創造短期的價值，通過內部生產效率和供應鏈管理，組織可以有效、及時地生產和配送現有產品和服務﹔（4）成為優秀的企業公民：處理好企業與外部利益相關者的關系。
第三步：建立目標。根據戰略主題，分解公司戰略，建立財務、客戶、內部運營流程，以及學習與成長層面的關鍵成功要素，最終確立各層面的關鍵績效指標。
?。?）財務層面。闡明公司的經營行為所產生的可衡量的經濟結果，體現公司對股東價值的增值。為確保戰略實施，應該關注哪些財務目標？我們可以利用層層分解的方法來確定各層面的KPI，一般財務層面的指標為2～5個。
?。?）客戶層面。確定有關客戶層面的KPI，我們需要回答以下問題：我們想在市場中取得何種影響？我們應該通過什么獨特的方式滿足客戶需求，讓客戶滿意？我們需要向客戶提供什么產品/服務？
?。?）內部運營層面。確定有關內部流程層面的KPI，我們需要回答以下問題：為取得成功，我們必須擅長哪些核心能力和業務流程？我們的競爭優勢是什么？哪些技能和能力是我們獨有的？如何通過創新手段，先于競爭對手給市場提供這些利益？客戶希望今后的產品能給他們帶來什么收益？
?。?）學習與成長層面。確定有關學習與成長層面的KPI，我們需要回答以下問題：怎樣提高員工生產率？怎樣基于經營目標讓員工獲得相應的知識與技能？怎樣通過信息技術提高內部管理的準確性和及時性？
第四步：生成BSC戰略地圖。在制定關鍵指標后進行BSC戰略地圖的描述。BSC戰略地圖提供了戰略的可視化表示方法，顯示了結構適當的平衡計分卡的多個指標如何為單個戰略提供工具。
第五步：生成BSC考核表。檢查BSC戰略地圖四個層面之間的邏輯關系，確認戰略關鍵要素，生成BSC考核表，將關鍵指標落實到責任部門。
第六步：制訂行動計劃方案。最后，根據戰略計劃制訂各部門的行動計劃方案，進行詳細的規劃和描述。通過以上步驟就完成了整個平衡計分卡的戰略規劃和計劃制訂，使公司的總體戰略最終落實到每個部門和負責人身上，通過填寫各部門各員工的績效考核表，實現與績效考核的對接。
四、平衡計分卡的作用與總結
1.有效連接戰略規劃與實施
平衡計分卡通過多維關注，促進組織可持續發展，通過多個指標構建起一系列因果關系，加大對員工再培訓、信息技術及創新產品服務的投資，從而改善未來的財務業績。
2.平衡企業價值系統
平衡計分卡有效平衡了短期與長期目標、財務與非財務目標、滯后與領先指標、外部與內部視角，從而促進企業的全方面發展。
3.戰略溝通和共識機制
利用評價維度和指標，平衡計分卡將復雜的戰略概念轉化為具體目標，使管理者明確業績同各模塊與行為之間的關系，便于履行自身職責。
案例分析：沃爾沃汽車公司的應用
沃爾沃汽車公司在管理控制體系無法提供可靠預測的背景下，引入了平衡計分卡，通過“新計劃過程”進行長期與短期預測，強調目標而非預算。沃爾沃通過測量各部門的業績指標，將管理控制與平衡計分卡結合，實現了高效的戰略實施和績效管理。
平衡計分卡通過其多維度的績效管理，將企業戰略規劃與實施緊密結合，強調客戶滿意、內部運營效率以及員工學習與成長的重要性。其發展歷程經歷了從業績評價工具到戰略管理工具，再到戰略協同工具的演變，并在實際應用中不斷創新和完善，通過多個角度的協同，幫助企業實現可持續發展。沃爾沃的案例展示了平衡計分卡在戰略實施、協同效應和績效管理中的實際應用效果，證明了其在復雜市場環境中的重要作用。
通過平衡計分卡，企業不僅能夠實現短期和長期目標的平衡，還能在財務與非財務、內部與外部等多個視角中協調發展，最終實現企業的可持續發展和戰略目標的實現。
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