商業邏輯是企業運營的核心理念和模式，直接決定了組織結構的配置。不同的商業模式需要不同的組織結構來支撐其戰略目標。例如，科技公司可能會更重視研發部門，而銷售驅動型公司則會優先配置強大的銷售團隊。關鍵崗位因此顯得尤為重要，包括管理崗位、業務崗位和專業崗位。針對這些關鍵崗位，企業需要建立系統化的評估與管理體系，從而確保組織高效運作。
　　人才盤點是一個關鍵，但其流程并不復雜，是在戰略分析之后，即分析組織現狀??以及構建人才的標準之后，召開所謂的人才盤點會議，輸出盤點結果，制定人才規劃，之后再?跟蹤進度、結果、應用，是這樣一個大的流程。

　　01如何開人才盤點會？

　　其實，??組織現狀??就是組織盤點，當然它和個人盤點不一樣。個人盤點是基于這個人的能力、??業績經驗、經歷進行的盤點，而????組織現狀是盤點組織到底有沒有出問題，效率高不高，協同有沒有阻滯，??梯隊是什么情況，等等，是按照管理的結構來組織的“會診”。如果組織有問題，下一步我們應該怎么辦？要調整。要在哪一梯隊上強化建設？激勵機制、組織結構怎樣優化？都是組織盤點。
　　盤點會怎么開？會前??準備盤點資料，從下往上，??每年都要按照一個既定的時間節奏、套路展開。
　　通常，盤點會的起始時間在上一年的年底，因為這個時段要完成戰略解碼。當戰略目標或者說組織績效確定之后，從第二年的春節開工后就要按步驟進行。也就是說，目標確定之后，要盤點我們的組織和人才能不能支撐??目標實現。這是人才盤點會要做的一些準備工作。
　　??盤點會有幾種方式，通常要對??比較好的、比較差的、有意義的、有不同看法的、??大家分歧比較大的評估結果進行全面拉通、盤點。對一些重點的人才，要召開述能會，要對個人的業績，所解決的問題和所達成的效果給予總結、論述，把自己的能力和水平充分展示出來。最后是校準，對于結果持有異議的情況，要通過一個小規模的拉通會來校準。很多企業??也使用了人才測評工具，但其實并不如人才盤點更加有效率。

　　02盤點結果如何用？

　　有了盤點結果，就可以應用于組織優化和個人優化了。從組織的角度，可以應用于組織結構、晉升、崗位調整、關鍵崗位競爭、人才培養、人才招聘等。從??個人層面，人才盤點的結果要反饋給對方。

　　注意，這里?不是反饋繼任計劃，而是反饋盤點得出的個人的優勢與不足，以便個人制定未來一年的基于自身的提升與發展計劃，也可以明確教練給予輔導。
　　1.九宮格表達
　　??盤點結果的表達??往往會采用九宮格的形式，一個人??的潛質、素質、能力甚至文化都會包含其中。

　　??九宮格實際上是一種思維表達方式，它既可以用九宮格，也可以用四宮格、五宮格、十六宮格，但都不外乎??兩個維度，一個是績效維度，另一個是素質能力維度。
　　格子的多與少，表達的是人與人之間??差異的程度。
　　總的來說，??我們應重點關注兩端：一端是超級明星、??明日之星，即表現出色者，另一端則是??績效欠佳、不能勝任者。中間是什么？是穩定的貢獻者，??這一類人通常較本分、踏實、敬業，??能夠按照我們的要求完成或更好地完成既定的任務。
　　我們所示例的是阿里的“五宮格”，相對應的，華為采用的是十六宮格。不論形式如何，如果我們對前面介紹過的那些底層邏輯有充分地了解，對這類數據自然會一目了然。??
　　人才盤點有什么好處呢？??首先，九宮格可以表達公司的人才狀態。

　　如上圖，該公司的明星人才有5個，占比6.4%，相對還算正常，核心人才數量也基本符合要求，但明日之星占比??6.4%就顯得太少了。這種情況屬于青黃不接，??有可能會導致人才斷層。??另外，骨干人才的比例在50%左右比較合理，比例不當的結構很可能會影響執行力。再看，這家企業的核心人才，即績效比較好，??潛質平平的人才有15%左右，這個比例相對不低。
　　從上述比例看，這家企業一定是總監在干經理的活，經理在干員工的活。為什么呢？因為?骨干人才較少，有可能存在結構失衡的問題。繼續年，??穩定人才比例為24.38%，這是指潛質平平，績效也一般的才人情況。這個比例也不低，說明組織可能出現了板結，大家都不夠主動。低績效人員的比例偏高，說明企業??缺乏競爭流動的壓力。其中最核心的是前面三個問題?？梢砸荒苛巳坏乜闯銎髽I的狀態。
　　上述狀態被表達出來之后，每一個層級的狀態??也可以表達出來了。??M1×1是什么？M2×1、M3×1??大概會有什么問題？人才結構合理不合理？人才梯隊的整體情況就得到了簡潔而又清晰的整體描述。
　　2.繼任地圖
　　??再看這家公司的梯隊的情況。

　　??從公司整體到所有部門，從??總經理到研發、銷售、生產，可晉升、可培養、可繼續、可淘汰的比例分別是多少？很顯然，他們極度缺乏?成熟的、準備好的接班人員。
　　具體到??每個關鍵崗位的接班人狀態呢？

　　如上圖，它只針對關鍵崗位，不針對一般崗位。首先，??顏色代表著勝任度。這家公司??能夠勝任的是A總經理、a1總監、c2總監、D總經理；??有待觀察的是??a2總監。c2總監不太勝任，還存在明顯差距；B總經理也不合格，接班人也??空缺；b1總監目前缺位。這是當前的現狀。
　　從??接班人的角度，總裁崗位有1、2、3，既有??一年可以接班的，也有1~2年、3~5年可以接班的??；xx??中心的A總經理只有1~2年才能成熟的接班人，沒有能夠立即接任的；xx部a1總監有近期和遠期成熟的接班人；xx中心C總經理有離職風險，要關注，?但他也?缺乏隨時能夠繼任的人。
　　??接下來，我們就可以讓公司、部門??指導個人，把每一個??崗位用表格的形式表達出來，比如??國家代表、公共關系高級經理、總監、研發總監等現任干部的名字，以及他的人崗匹配程度。當然也包括馬上可以接任的、1年內可接任的、2~3年可以接任的，等等。??用表格的形式，我們就可以形成重點培養的后備人才的人才庫。
　　??
　　接下來，我們再看個人地圖。

　　這是一張個人記錄。它也是一份個人檔案，因此非常重要。??很多人才檔案收錄了許多無意義的信息，并不能反映這個人行與不行，因此也不能為用人決策提供依據。真正有效的人才檔案一定要圍繞贏的標準來記錄，使我們掌握某一個后備人才的基本情況和目前情況，他的??業績、核心素質，是不是敢打仗、會打仗？??表現如何？打勝仗時的表現是什么？格局情況、關鍵經歷、業務經歷及其寬度，是否??管理、激勵過隊伍？經過0~1年的觀察培養，看他有沒有扭轉局勢的經歷，是否處理過復雜問題，等等。
　　通常個人檔案??掌握了這樣一些信息之后，我們就應該能夠得出結論：此人的優勢是什么，發展方向是什么，也可以判斷需要給予他哪些方面發展建議。這樣做，才便于人才的分類管理。比如，??明星員工重點培養，個性化激勵——這是重中之重，也是管理的重點；??未來明星加強業績輔導，討論職業的匹配度；??高績效貢獻者合理激勵與保留，保證他在原有崗位創造更好的績效，但不考慮如何升遷；低績效這部分人降薪或者辭退，同時尋找繼任人選。
　　??3.一號位是重中之重
　　前段時間有一個熱點事件，即網傳的俞敏洪和東方小孫聯手，希望在新東方去董??宇輝化。如果真相果然如此，顯然就是一個愚蠢的做法。??對于一號員工，我們的工作重點是打造一個不依賴個人的組織。但在東方小孫這里，則演變成了“去一號化”，??說明這個組織已經失去了戰斗力。怎么能“去一號化”呢？??這是一種錯誤的導向?！耙惶枴??是企業管理的重中之重，是需要傾斜激勵和重用的人才。如果企業把這樣的人才排擠出局，?那么它一定沒有未來，因為它在人才理念和人才策略上犯了??導向性錯誤。
　　面對一號員工，正確的做法什么？

　　是委以重任，擴大職責范圍，提供更多的鍛煉機會。??物質上要提升待遇，精神上要給予表彰，將他們??樹立為標桿，并且傾斜資源去培養。因為董宇輝就是這樣的一號員工，所以新東方可以“多董宇輝化”，不能“去董宇輝化”??。當然，企業可以開辟不同的頻道，讓更多人升上來，成為一號員工。??董宇輝繼續說他的天文地理，可以讓另外的人才去推美妝、談足球，讓將星始終閃耀在企業平臺和客戶、消費者的心中。反之，??如果一個人崛起了，就要把另一個人排擠出局，其結局注定會很悲哀。
　　??對于這樣的理念，我其實是一以貫之的。曾經，我與一個電力設備企業合作。他們有一個副總能力很強，但老板比較防備他，認為他??未來可能會做出不忠于企業的行為。??我知道以后，曾經和這位企業家做了一次深談，告訴他，這樣對待下屬，從方向上看是錯的。為了不挫傷他的自信，我把他比喻為清朝的第一皇帝皇太極，把他的副總比喻為少年時代即跟隨皇太極東征西戰，曾立下赫赫戰功的鰲拜。歷史證明，從努力哈赤時代到被康熙治罪，歷經后金、前清兩朝四任皇帝，最終權傾朝野，被皇帝視為最大威脅。假如皇太極有準確的歷史預見性，是不是可以替少年玄燁，未來的康熙皇帝提前把他殺掉？不能，因為在皇太極繼承后金汗位，到后來改國號為“清”，再后清軍入關，正式結束明王朝統治的階段，他主要的工作是衷心輔佐皇太極“平定天下”。此時的皇天極，不可能會料想到有朝一日，他的孫子康熙會認為這個人會造清王朝的反。所以他任用鰲拜，主要的原因是因為他能打勝仗。
　　而對于這家企業來說，老板現在所能做的，就是激勵這位出色的副總，把他的能力發揮出來，帶領組織打勝仗。如果能人一上來，仗還沒有開始打，就要考慮如何防范他將來會不會造反，??那么試問，還有哪個能人能為這樣的企業家所容呢？
　　當年，蔣介石就犯了這樣的錯誤，兵馬未動，就出現了所謂嫡系和旁系的區別對待。在這種情況下，軍隊的戰斗力從何而來？?企業家要想辦法激勵多的一號位涌現出來，而不是僅著眼于“防患未然”。

　　所以，如圖所示。????績效好的1號宮格應當競升、加薪；2號的潛質尚好，但還應有差距，所以可以??加薪，但要在有機會時再給予晉升；4號是只加薪，不晉升。

　　??6、8、9應該降下來。其中，6號的潛力還可以，但他的績效不好，是不是意味著職位與人的不匹配？所以要??先調整職位；??8號潛質中等，只是技巧不夠，能力是可以認可的，所以可先降薪，不降級；9號要降薪降級，??未來如果連續兩年保持在這個水平上，就要考慮淘汰。
　　4.輸出人才優化計劃和組織優化計劃
　　??這只是一個示例，但它說明，要根據圖表判斷結果，??提拔一批、調整一批、優化一批、培養一批、引進一批——這就是人才計劃。

　　這些內容就是??人才檔案，可以根據每個人的情況，對??誰能打勝仗，誰不能打勝仗了如指掌。在企業的實踐過程中，有些模型過于復雜，過于追求形式，語言特別漂亮，但卻把最核心、最具質感的內容掩埋了。??我的建議是，做人才檔案要內容重于形式，??至少區分出敢打仗、會打仗、打勝仗和有格局的人。??另外，還要把每個人管理的經歷、帶隊伍的經歷、做業務的經歷，以及寬度都表達出來。??老板或是人力負責人一頁頁地翻過去，通過這些經歷就能發現員工背后的潛質、能力，??就能摸清人才情況，對誰能做什么事、怎樣調整，做到心中有數。
　　??所以，在這里我想問題大家，人力總監怎么做??業務的伙伴？組織優化計劃要求我們做什么？一是調整人力體系，人力太過分割、效率慢會阻礙業務發展。

　　??上圖是我剛剛輔導過的一個公司，他們的??人力??分了很多部門，結果公司最重要的管理部門的管理效率最低，而且這??居然變成了企業的重點問題。
　　??另外，打造鐵三角的營銷體系是一個重要的組織變革。要做好客戶經理、技術經理、教務經理的角色認知建設和變革。組織變了，考核激勵也要跟著變化。??組織要求誰來完成，要落實于計劃，明確責任人，這件事就可以落地，??并形成抓手。

　　03盤點即評價

　　人才盤點的流程關鍵在于評價??各部門以及盤點會議。
　　首先，前面這些表格，都是結果出來以后的應用，能讓人??一目了然。而人才盤點的核心在于評價，在于盤點。盤點也是評價。??
　　第二，??大家對盤點標準的理解??可能不一致，因此要加強認知建設，??要反復地宣貫，用來統一認知。這個工作并不簡單。我一直認為，績效管理在一個企業沒有三年的時間根本做不好。??績效指標管理流程，可能3~4個月就可以設計出來，??但是要做好做順，一定要有三年的時間。??第一年，工作任務繁重，還要疊加考核，員工肯定有抵觸。他需要逐漸才能體會出考核的作用。第二年，員工可能剛剛上道，但對于做得不好的人，還是需要輔導。到了第三年，績效管理??才可能??真正上軌道。這里存在一個認知和建設的過程。如果企業認為時間緊迫，不能等三年怎么辦？就要加速這個過程，把里面可能出現的誤差總結出來，把教案??設計出來，集中時間培訓。但這并不是說，培訓之后就會馬上進入康莊大道，問題永遠會存在。所以，還需要不斷地復盤。這就要求管理者一定要把評價能力、績效管理能力??作為重點，甚至專項考核。一方面是培訓、復盤，來回折騰，另一方面要考核。
　　??第三，績效評價對素質、能力的要求。首先，我們??不用對每個人做評價，只需把前20%、??后10%區分出來，重點??確保準確，就能減少難度。前20%是我們提拔的人，后20%是可能會降職降薪或者淘汰，??中間是那些老老實實干活的人。樹立了這種思維，??事情就容易操作。
　　同時?，我們評價一個人的能力素質，要看的一定是他在做事時敢于擔當的一致性，不分業務、不分專業、不分場景。??比如，我去俄羅斯做銷售，市場久攻不下，我敢于擔當；??研發??有個技術一直攻克不了，我不懼流言，敢于繼續深耕；生產有質量問題難以突破，我能挺身而出，窮盡一切方法攻克瓶頸……這些都是敢于擔當的表現。我們要看到，評價背后，人才的關鍵歷練和經歷，比如周期性經歷，是否??經歷過0~1的突破？有沒有??經歷過扭轉局勢？有沒有解決過復雜問題？等等待。
　　但是在這個過程中，?也存在程度不同的行為。比如，相比較對攻克技術難關，敢于和某脾氣古怪的研究員打交道，就是相對比較小的能力了。所以，我們對??這種程度的不同，也要有區分的能力。
　　怎樣區分程度的不同呢？??要通過關鍵事件具體分析。當然，關鍵事件不是考察到每一個人，我們只要盯住前20%和后10%，以及關注那些有意義的、??有不同意見，并且分歧很大的人的關鍵事件就可以了，對他們給出評估報告即可。尤其是針對前面的20%，因為我們最終要提拔的是這部分。如果像過篩子那樣，把企業中的每一個人都梳理一遍，那我們管理的本末就倒置了。??
　　??評價要怎么做才好？第一，??評價本身是個世界級難題，??沒有什么工具方法能幫助我們實現100%的公平。要想把每一個人都區分出來也是不可能的，沒有人能做得到。其次，要想把評價做好，??一定要追求導向正確、??數量精確。一定是由人來評價，而不是用表格把人“算”出來，它只能為我們提供一些依據。
　　華為一直這樣操作：先有主觀判斷，再來計算，但不打分，就按照他的指標完成情況和述職報告情況來評議、區分。最終區分出哪些人是前20%、哪些人是后10%、哪些人在中間。華為一定要把績效管理作為管理者的一個重要的考核指標，這是企業管理能力的體現。??
　　我們為什么認為績效管理是世界級難題？因為它不是工具，不是方法論，它的背后需要管理人員具備高超的領導力，??需要人去評價。原來備受推崇的KPI受到過批評，平衡記分卡和OKR也是如此，??那么問題到底出在哪里？??在于評價不應該由工具和方案來主導，而是我們人力資源的從業者，是各個直線經理人作為將軍人才對人的評議。
　　績效管理作為一個??角色認知的專項培訓和建設項目，沒有捷徑，??沒有深造，只能??老老實實地提升每一個人打勝仗的能力和他的績效管理能力。再次強調，績效管理一定要導向正確，不要追求數量，首先是大致區分出前20%和后10%；第二是區分，??不是衡量；第三，要確保組織績效好定義、好衡量。

　　另外，在做評估的時候，??不要算總分，??要衡量人的特長和缺點。??有的企業總想為素質、潛質或者能力算總分，這樣做毫無意義，??甚至會產生誤導。
　　有些管理者或者人力資源老總覺得，評估之后的結果和最初的感覺并不一致。我認為，如果你們很熟悉，就要相信這種感覺，??不要相信評價結果，一定要根據感覺來調整。我們不能把評估做得過于刻板，也不能把管理寄托于工具。最終，管理還是要依賴于人的判斷。??第二，評估一定是一個綜合因素，很多點都要做到位，如果??有某個關鍵點沒做到位，問題就會出現。
　　商業邏輯決定組織結構，而科學的評估體系和人才盤點方法，則幫助企業進行有效的組織優化和個人發展。通過系統化的評估、科學的人才盤點和績效管理，企業能夠全面掌握人才狀況，制定科學的組織優化和人才培養計劃。最終，建立起一個以高層班子為引擎，具備統一理念共識和高效執行力的卓越組織管理體系。

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