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每到年底，企業不僅需要盤點資產，更需要進行人才盤點，為制定下一年用人決策做準備。
但是，具體怎么做人才盤點？盤什么？工具有哪些？盤點結果怎么應用？這篇文章一次說清楚。
人才盤點維度
人才盤點需要對組織架構、人員配比、人才績效、關鍵崗位的繼任計劃、關鍵人才發展、關鍵崗位的招聘以及對關鍵人才的晉升和激勵進行深入探討。
其中，組織戰略的盤點、人力資源戰略的盤點、關鍵人才盤點、人力資源年度規劃等，更多是從人才的數量上進行的盤點；核心崗位如中層干部的高潛人才盤點，幫助組織培養后備人才梯隊，更多是從人才質量上的盤點。
這里我們就可以梳理出人才盤點的內容三維度:結構、數量、質量
結構指標:(1)主管和員工的比例；(2)生產經營部門和后臺管理部門人員的比例；(3)關鍵崗位人數占全體員工的比例；(4)直接承擔戰略指標的員工占全體員工的比例。
數量指標:人才充足率；關鍵崗位空崗率,空缺時間等。
質量指標:人才準備度；任職資格；新人占比、勝任力評估等。
六步搞定人才盤點
第一步：戰略與組織分析
1）戰略梳理
戰略就像組織運行的錨，指引著內部的管理動作，企業只有清晰了戰略方向，才能確保采取的管理動作是有價值的。人才決策服務于企業戰略，戰略梳理是盤點的前提。比如，清楚公司的發展方向，要做強還是做大？求穩還是求快？公司業務結構要怎么調整？哪些需要加強，哪些需要放棄？
2）組織分析
基于前面戰略需要，分析公司需要具備和提升的組織能力，審視目前組織架構、崗位設置對戰略的承接力和支撐力如何？這些信息也是后續開展人才盤點的基礎。
（1）組織能力分析：為匹配未來戰略實現，當下組織應該具備的技術、市場等關鍵能力是否到位，以及具備哪些優勢或不足？
（2）治理架構分析：企業所有權和經營權在企業經營中的分配情況如何？治理架構是否合理、完善？
（3）層級結構分析：縱向的管理層級有多少？層級是否過多或過少？信息的傳達和決策是否高效？是否存在管理的錯位現象？
（4）職能設置分析：支撐戰略實現的職能在橫向上部門和崗位的設置如何？特別是戰略實現的關鍵部門、關鍵崗位設置是否有缺陷？部門間的權責銜接和協作如何？
第二步：人才需求規劃
人才需求規劃工作的成果主要是確定未來人才數量和人才質量的需要。
人才數量規劃：明確組織需要多少合適的人，制定崗位編制標準，包含人才數量結構的合理性；
人才質量規劃：即明確組織需要什么樣能力的人，其輸出結果一般是素質能力標準，同時包含達到合格人才質量標準的人員分布是怎樣的。
第三步：人才數量盤點
人才數量盤點是指對現有人員從不同維度進行人效分析和基礎分析，并對照人才數量規劃找出差距，看其能否支撐和適應組織未來發展需要。
（1）人效分析，用直觀的數據反映人才數量的健康度，確立人才數量現狀的預警值。
（2）基礎分析，可以判斷人才數
第四步：人才質量盤點
人才質量盤點是指對照公司各層級、各類別人員需要具備的業績和素質標準，對公司現有人員的素質能力、業績乃至潛力狀況進行評價，通過統計和分析，對照人才質量規劃找出差距，以此判斷能否支撐和適應組織未來發展需要。
需要提醒的是：業績維度反映的是個體過去的價值創造，從長期和穩定性的角度看，真正決定一個組織長遠發展的是員工的素質能力。很多組織對于高質量人才的判斷只從當前創造的業績來看，認為當下業績佳的人就能夠引領企業的發展。事實上當下業績的優劣除了和個人能力相關外，還會受外部市場環境、團隊成員等因素影響。從長期和穩定性的角度來說，真正能持續引領企業發展的，是員工的素質能力，這是價值創造的根本。素質能力的高低甚至決定企業變革成功與否。
常用人才盤點工具
1、人才九宮格
九宮格中，橫坐標代表員工的能力（包括潛力），從低到高；縱坐標代表員工的績效，從低到高。然后利用這個九宮格，從兩個維度對員工進行評估，這樣員工大體上就被分成了9類，然后針對不同類型的員工，組織要進行區別對待。
2、素質能力模型
通常一個完整的素質模型應該包含素質項、素質項定義、素質模型類型和行為等級四部分。
不同業務發展階段的建模類型包括：層級素質模型、關鍵序列模型、關鍵崗位模型和綜合模型。
1）通用素質模型：分為兩類，一是全員一致只用同一類素質項的評價，二是針對組織內部不同層級人員構建素質模型；
2）關鍵序列素質模型：針對組織內部不同序列人員構建的素質模型，如營銷序列、生產序列、技術序列等。
3）關鍵崗位素質模型：指針對某一特定崗位（一般是企業內部的關鍵核心崗位）的素質模型。
4）綜合模型：是指以序列為主，同時考慮層級差異的綜合建模方式
第五步：人才盤點會議
人才盤點會議，又稱人才校準會，是由人才管理委員會參與的人才集體決策會議。
人才盤點會議的主要內容和產出結果如下：
（1）各級管理者共同討論員工的素質能力、業績評價的結果，確定個人九宮格定位和組織層面的九宮格數據。很多的人才盤點會議會在此部分花費大量的時間，這也是人才盤點會議的重點內容。
（2）分析組織的人效數據與人才數量數據，判斷現狀與公司人員數量需求的匹配度。
（3）通盤考慮人才數量、人才質量的情況，綜合組織架構的調整優化，分析形成人才地圖，了解各級組織的崗位匹配度。
（4）基于人才數量、人才質量和人才需求規劃的差距分析，形成組織調整和人才管理計劃。
（5）重點識別出關鍵崗位、關鍵人才和高潛力員工的個人特質信息，同時針對性地制訂人才培養發展和調配、任用計劃。
許多人才盤點工作的核心成果都在人才盤點會議上產生，所以人才盤點會議的質量至關重要。人才盤點會議并不是一次性的會議，而是根據需要逐級分類召開。
第六步：人才盤點結果應用
我們可以總結出人才盤點結果輸出的維度：
績效:員工的投入產出結果；績效代表員工過去的行為和結果；
潛力:員工將來能夠做好事情的可能性；潛力代表員工未來會怎樣。
勝任度:員工的能力和發展方向與職位要求和標準的吻合程度,有時候也叫能力；勝任度代表員工今天做的怎么樣；
準備度:員工接受某項具體工作表現出來的意愿和能力水平。準備度代表員工明天可能會怎樣；
根據不同維度，指導人才盤點結果應用主要有以下三個方面：
1、人員計劃：
人才盤點的結果會清晰地呈現出公司各類崗位的人才數量和質量缺口，這也為后期的人才選擇提供了指導方向。
1）招聘：外部獲取和內部選拔兩種方式進行人員補充。
2）淘汰：基于業務調整而出現的一般性人員冗余；
人才質量盤點時，在業績和素質能力維度有未達到崗位標準的人員。
2、人才激勵
人員定薪、調薪和年終獎分配；福利體系設計、評優；股權激勵設計包括額度及推出機制等。
3、人才培養
明確培養的人才數量需求，對培養對象的選擇、培養能力的識別、培養方案的制訂和培養周期的限定等進行方向指引。
在人才盤點結束后，人才培養的重點工作包括：
1）向全員進行360度反饋，讓員工認識到人才盤點之于本人的意義，找到在未來工作中需要提升的內容；
2）加大對管理層團隊的關注，讓領導班子“后繼有人”；
3）培養資源優先向支撐公司戰略目標的關鍵崗位傾斜，讓關鍵崗位人才“活水不斷”，從長遠來看，需要對源頭人才重點關注，從源頭打造領導力；
4）對業績不佳者采用PIP（業績改進計劃）進行輔導。
進一步優化人才盤點
智能化人才盤點
人才盤點是一項對管理復雜度和精細度都有高要求的工作，尤其需要大量的信息收集與溝通，企業規模越大，工作量越大。因此，隨著數字化技術的發展，像阿里、京東、騰訊等大型企業都通過引入智能化人才盤點工具平臺，來提升人才盤點的效率，將大量線下手工操作轉化為線上自動化、自助化、智能化完成。
比如某大型集團企業聯合紅海云搭建數字化人力資源管理平臺，借助紅海云智能化人才管理系統，覆蓋員工8000余人，幫助企業建立素質能力模型，統一人才評定標準，實現“人崗匹配”，配套豐富的人才測評工具，嵌入九宮格人才盤點工具等，對人才進行心理、能力、素質等多維度在線評估，輔助人才盤點，在線輸出人才盤點報告及人才地圖等。
（紅海eHR-人才盤點）
這些線上操作幫助HR節約大量線下運營組織的人力成本和時間成本，提升了盤點參與者及組織者的用戶體驗，真正實現人才盤點智能化。
制作人才地圖
人才盤點后，可以輸出“人才地圖”，可以重點針對企業核心崗位的人才儲備度描畫的地圖。
基于人才地圖，管理者可以從四個層面制定人才策略：
1、 對現崗位人才的決策
針對現崗位盤點結果不勝任的人，組織需要做出決策，明確去留轉崗等下一步的動作，不行就是不行，不決策是企業經營的大忌。
2、 針對高潛人才的發展
制定高潛人才發展計劃，人力資源部制定高潛人才發展檔案，通過輪崗、培訓、挑戰任務等方式，加速后備人才勝任速度。
3、 對特殊崗位的人才搭配
針對一部分崗位上人才的某些短板，既不能快速培養，也不能調整崗位的狀況，建議企業采用團隊搭配的策略，給他配一位副手，補足TA的短板；
4、 從外部引進人才
針對一些沒有勝任者的崗位，制定人才引進的計劃，快速補足。
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