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在今天的快節奏商業環節，公司開展績效管理的重要性日益凸顯，因為績效管理不僅僅是評價員工的一把尺子，更是可以激勵員工、激發員工動力的有力推手。然而，一些未經熟練的公司可能回誤入五個主要的管理誤區：對該過程不分階段，將員工能力作為績效考核項，混淆目標與指標，混淆關鍵績效指標與非關鍵績效指標，以及考核內容不完整。對這些誤區的了解和解決，將極大地提升績效管理的有效性。
防止績效管理誤入五大”誤區”，走向真正的有效性
誤區一：績效管理不分階段，總想一步到位
很多企業做績效管理走得太快，比如一些民營企業，老板意識到績效管理的重要性，在設計咨詢方案后卻無法落不了地，這是為什么？
企業要想走到真正的KPI考核階段，也就是績效管理階段，必須要經歷前兩個階段：
階段一，計劃考核。讓每個人都寫計劃，有沒有數字沒關系，重要的是通過做計劃考核，讓大家建立一種“規矩”的概念。
舉個例子：一個很著名的地產公司的物業公司，每月做計劃的時候，這家公司總經理帶著幾個人一開始吃個飯，一起商量著就把計劃定了，很隨意。
如果一個公司有周計劃、月度計劃、季度計劃、年度計劃，按照計劃來，這個公司就是有進入一種有秩序的狀態。等大家適應了被“計劃考核”之后，這時候行為考核加進去，比如說為了完成這樣的計劃，你需要具備什么樣的行為，這行為考核就會涉及到考核工作態度，這個時候因為考核工作態度，就會受到員工的抵觸情緒，所以不能操之過急。
階段二，行為考核。例如，阿里把行為考核通過價值觀考核來體現，把對員工的行為要求以及公司提倡的價值觀聯系起來。然后，逐漸真正的引入績效管理，做計劃、做輔導、做中期回顧、做績效面談、做績效改進，按完整的流程來，這時員工就適應了。
所以說，一個企業做績效管理不分階段是第一個誤區。
誤區二：把員工能力作為績效考核項
不少企業在做考核的時候，是把能力考核作為績效考核項。比如溝通能力、合作能力，有的還考創新能力、協調能力等。以上提到的這些能力主要受到的是德能勤績的思想影響，這是錯誤的。
舉個例子：豐田每年做考核，業績考核和能力考核是分開執行的。并不是業績好就一好百好。我們國內企業都有這樣的誤區，認為只要業績好，能力也強。但有的時候業績達不成，就是能力真的差嗎？
不是這樣。
例如有業績達不成，可能是疫情的原因；或者是行業政策福利的削減等。這些都不是所謂能力問題，而是不可抗力。
一般對人的評價有三種：一種評價，績效評價，主要評價的是過去，目的是獎懲；第二個評價是能力評價，能力評價評估的是現在，考察你是否勝任，是不是能被提拔，它對于是對當前狀態的評價；第三個評價是潛能評價，從未來角度看是不是可塑之才，有沒有發展潛力。
這三個評價的目的也是不一樣的，一個是為了獎懲績效，一個是為了考察勝任，一個是為了未來發展。
你說你能把能力給它混到一起去嗎？
肯定是不行的。
所以第二個誤區是不能把能力作為績效考核項目。
誤區三：目標與指標混為一談
第三個誤區就是目標與指標不分，目標是目標，指標是指標，這是絕大多數企業都犯的錯誤，以指標代替目標。
這兩個有啥區別？
咱們可以玩個小游戲，兩個人輪流報數，看誰先數到30誰就贏了。報數的規則是這樣的，你可以數一個數也可以數兩個數，但是不能不數，也不能跳著數。舉個例子，甲說2，乙可以接3，乙可以接3、4，假如乙接它是3、4，甲可以接5也可以接5、6，看誰先到30。
這個事的規律就是3的倍數，如果知道規律，這個人一定贏，如果不知道那叫偶然和運氣。它的規律就是最大數字27必須是你的，才能夠保證30是你的，怎么保證27是你的，那就是24是你的，21是你的，依次往前數三的倍數，就叫關鍵控制點。
從績效考核角度來講就叫KPI，KPI從來都不是目標是分解關系，而是支撐與保障關系。
再說一個HR特別能理解的目標與指標。你給招聘經理說第一季度招100人給公司，第一季度100人招到了，但第二季度就剩下10個人。你目標達成了招100人，但是為什么流失了90個？這就是因為指標沒控制住。
比如候選人的質量，有沒有放水的，有沒有不合格的，好不容易來個人，這樣的人多了之后，是不是他本身達不到你要求勉強用的，是不是離職率將來會很高，從而達不到要求。
所以說候選人的質量必須要作為招聘經理的KPI，因為他是能決定的。
當然目標KPI不止這一個，比如招聘周期，因為用人部門最先看重什么？不光是人好，還有效率，所以招聘周期也可以作為KPI進行考核。
誤區四：關鍵績效指標與非關鍵績效指標不分
張軍老師提到他曾經問過差不多世界排名第一的人力資源專家也是他的導師，他問從position level、department level、copies level需要幾個合適？導師回答的都是“three to five”，導師不斷的重復3~5，崗位層面，部門層面和公司層面都是3~5，其實真的是3~5嗎？并不是的，導師是通過不斷重復3~5告訴我們什么叫“關鍵指標”。
例如一家企業對員工的考核指標多達126項，這時候我們就需要區分關鍵與非關鍵。因為大部分企業經常把所有的指標都當成關鍵指標。
在這里給大家提一個建議，就是讓員工自己定KPI，因為沒有人比干具體工作的人更了解什么地方最應該考核，只有干具體事的人才知道什么地方最值得考核，而上級往往并不太了解情況。
誤區五：考核內容不完整
不完整指的什么？一般公司只考核KPI的數字，例如對銷售伙伴。而完整績效考核內容是三項，KPI+任務+行為。
KPI、關鍵任務、行為要求這三者是有內在聯系的，三者的基本比例為50：30：20。
績效考核不僅僅是評價員工的一把尺子，更是可以激勵員工、激發員工動力的有力推手，績效考核一定要做到客觀、真實、有效才是成功的績效考核。
在防止這些常見誤區的行動后，我們還要確?？冃Э己艘龅娇陀^，真實，有效，這才是成功的績效考核。為了避免這些誤區，企業應該建立一個結構合理，流程清晰，具有針對性和激勵性的績效管理系統，從而進一步提升企業的效率和盈利能力。
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