-
行業資訊
INDUSTRY INFORMATION
如何在困境中運用績效考核管理提升企業效率？績效管理是企業管理的一項重要工作。通過對員工績效的細心評價和科學管理，可以有效提高企業的整體績效。然而，實施績效管理過程中往往會遇到各種問題，比如員工對考核結果的不滿意、考核標準的主觀性等。
我們總結了績效考核六個主要作用：高效的管理工具、獎勵依據、晉升參考、淘汰依據、導向作用和個人發展。
然而，在實施績效管理過程中，企業面臨著許多問題。
例如，
1、員工不喜歡被考核
2、對考核結果不滿意
3、考核容易走形式，主觀性太強，指標難以確定
4、如何進行量化考核等等。
本文整理自中科技大學管理學院的廖劍橋教授的線上直播，分享他處理績效管理過程中出現的問題的方法。
企業應該重視的是績效管理，而不僅僅是績效考核?？冃Ч芾砩婕暗降牟粌H是結果，也包括過程。
在所有的績效考核方法中，目標考核對企業業績的促進作用位居首位，超過了培訓和企業文化等因素，因為目標設定與企業的業績密切相關。
員工的內在動機是確保他們盡最大努力工作的前提。然而，許多職場人更多受外部動機的影響，主要是為了賺錢養家糊口。因此，為了增強員工的工作投入，建立具有挑戰性的目標是至關重要的。
績效考核在企業中的作用主要體現在獎勵依據、高效的管理工具和晉升的參考，導向作用。
然而，績效考核也面臨著一些問題，比如說：
1、核心部門和不創造業績的部門，適用于同一考核標準嗎？
2、強制分布適用于部門人少和部門差異大的情況嗎？
3、績效中不可避免的人情分，該怎么處理？
4、員工對績效考核不滿意，績效考核限制了他們工作中的自由，怎么辦？
雖然完全解決這些問題是不可能的，但通過了解一些簡單的原理、原則和內部規律，采取以下4個步驟，可以有效規避以上問題。
一、找到合適的定量指標
了解業務是找到合適的定量指標的關鍵。
大數據對于支持企業的量化考核有很大幫助。雖然定量考核存在主觀性和不精確性，但通過排除人情和利益，定性考核也是有用的?？己说南鄬χ当冉^對值更合理。
解決員工對績效不滿意的方法之一是使用客觀數據進行考核，這樣才能糾正員工的自我偏見。
企業進行績效考核時，首先應考慮對企業業績的幫助程度，其次要確?？己斯?，最后才考慮員工的滿意度。
績效考核有五個主要原則：公平性原則、SMART原則、成本原則、定量和定性結合原則以及評估和發展原則。
國外一名學者提出業績實際上受到四個主要因素的影響，分別是工作能力，機會，動機，環境。這四個因素共同影響著業績。
如果績效考核僅關注結果而不考慮影響因素會導致不公平。
對于那些沒有直接創造業績的崗位，考核行為和態度比結果更適合。
對于銷售等崗位的考核，應考慮到環境的影響。
在以下情況下更適合采用定量或結果導向的考核方法：
1、員工能夠熟練地執行工作所需的行為；
2、行為和結果之間存在明顯的聯系；
3、結果可以隨著時間的推移而不斷改進；
4、正確完成工作有多種方式。
在以下情況下，行為考核或定性考核方法可能更合適：
1、行為和結果之間沒有明顯的聯系；
2、結果可能在遙遠的未來才能體現，例如某些基礎研究；
3、造成不良后果的原因不在被評估者的考核范圍之內。
同時，根據國外學者的觀點，績效考核有兩類目的：一種是評估型的考核，另一種是發展型的考核。我們可以用一個形象的比喻來解釋，一個是秋后算賬，即年底時對過去一年的工作進行評估和獎罰；另一個是指點迷津，即指出員工在過去一年中做得好和不好的地方，并提供建議，以便他們在來年取得更好的表現。
良好的績效考核體系應該既能反映員工過去的表現，也能提高未來的業績和提供指導。
秋后算賬有兩個問題。
第一個，獎勵力度，獎勵力度過小對業績沒有幫助，獎勵力度過大誘發員工造假。
第二個，秋后算賬可能在員工動機不足時效果更好，但當員工能力不足時效果有限，這時就該使用指點迷津。
指點迷津也存在問題。
員工績效不好，你告訴員工需要改進績效，那到底怎么改進呢？國內大部分企業不清楚怎么改進績效。
即使用到我們上文提到的目標考核法，但存在短期效應、只關注結果不關注過程、只關注考核目標不關注其他事項、玩數字游戲、很難找到適當的目標、目標設定難以確定等問題。
二、確保目標的科學合理性
找到合適的目標后，該如何量化目標？
首先通過QQTC法確定量化目標，包括質量、數量、時間和成本四個維度。
在銷售部門可以通過銷售額、回款額、銷售成本、渠道建設、新產品銷售額、銷售隊伍流失率、市場份額等指標來評價績效。
對于行政部門，需要熟悉其業務，并根據具體情況制定合適的量化考核指標在設定目標時，可以使用優秀目標、正常目標和及格目標三種標準。
優秀目標具有挑戰性，只有15%-20%的可能性能夠完成；正常目標有50%的完成可能性，并且即使未能實現，也接近完成的概率；及格目標是90%的人都應該能夠完成的目標。
根據不同標準設定合適的目標，可以避免不必要的人員解雇。
我曾在一家房地產公司進行績效管理咨詢。在這家公司中，開發部門和銷售部門是最重要的部門，他們的業績直接受到領導的嚴格監管，目標都是挑戰性目標，結果到年底時無法完成。相反，審計部門、財務部門、行政部門和人事部門等二線部門的績效評估相對寬松，只需要簡單的評分就能過關。
這導致不同部門之間的矛盾加劇。
那么如何解決這個問題？
在目標設定時，應根據具體情況采用不同的標準，建議使用正常目標加獎罰條件、優秀目標和正常目標的組合，以及只在淘汰人員時使用及格目標。同時，推薦使用產品生命周期法、投訴法、標桿法和因素分析法等科學合理的目標考核方法。
三、行為考核
由于個人層面的目標考核很難實施或成本太高，所以我們常常采用行為考核的方法。
行為考核方法多種多樣，但都面臨老好人問題。在評分過程中存在寬大效應，使得評分的絕對值虛高，但相對值較為合理。因此，要先合并再折減。
由于相對值較為合理，而絕對值不太合理，因此強制分布在企業中使用較為普遍，但存在多個問題。其中包括輪流坐莊、部門人數過少、部門之間存在差異等。這些問題對員工的評級和激勵產生了不利影響。
部門之間的考核級別設定存在差異是普遍存在的。輪流坐莊現象在一定程度上是合理的，可以順其自然。
如何避免找不出C級評級呢，我建議將C級細分為C和D，采用客觀指標，并將C級評定視為指導和幫助員工提升的機會。解決這些問題需要細致的思考和實際操作。
部門人數過少的問題如何解決？我不推薦合并部門一起考核，因為這會擴大部門間的矛盾。
我推薦采取按頻次確定強制分布和按例外事件法確定強制比例的方案。浮動的強制比例可以很好地解決部門不平衡的問題。
如果部門表現優秀，所有的比例都向上浮動；如果部門考核較差，所有的比例都向下浮動。
推薦將強制分布設定為4個級別，特優級對應A類員工，不建議細分特優和優級。通過人事管理直接提拔特優級人員，而不是通過績效考核確定合格或良好。
建議在合格和不合格之間添加基本合格級別，比例設定為5%-10%，因為中國是個人情社會。不推薦強行設定不合格級別，而是設為0-10范圍，對應企業的D類員工，企業可以解雇這類員工?？冃Э己藨c淘汰作用明確區分開來。
四、選擇合適的考核方法
關于績效考核在國外的應用，近30年來比較熱門的方法有幾種，分別是末位淘汰、平衡計分卡、360度考核和OKR。
末位淘汰方法在20年前流行，現已不常見。淘汰員工應該基于能力而非與他人相比較。末位淘汰作為人力資源管理工具是違法的。
平衡計分卡是過去30年最成功的管理工具之一，超過500家大型企業中有超過80%的使用率，但總體來說已經沒有20年前那么強勁。
360度考核在理論上合理，但數據質量有下降趨勢。在人事考核方面使用360度考核較好，而績效考核更多用于獎金分配方面，比方說我黨提拔干部用的便是360度考核。
現在我們來講一下最近非常熱門的話題，從OKR到KPI，從KPI到OKR。說實話，一開始我覺得這只是在玩弄詞匯。
但后來，我明白了OKR和KPI之間的本質差別在于其理論基礎不同。OKR建立在自我驅動的理論基礎上，而KPI建立在管控和壓力的階段。OKR可以是定量或定性的，而KPI主要是定量的，并且它們的來源也不同。
OKR由下級提出，有自主性，KPI由上級施加壓力。OKR可以部分達成，KPI要求必須完成。OKR對員工素質要求高，KPI可適用于中低層級員工。
OKR不能和業績掛鉤，因為如果與業績掛鉤，員工為什么還愿意提高自己的目標呢？。但KPI必須和業績掛鉤，因為如果不掛鉤，它就沒有作用。
OKR適合創新型企業和以內部動機為主導的情況，因為員工對企業能夠達到的目標有更清晰的了解，員工內心自發地積極行動。大多數企業并非創新型企業，因此在使用OKR后可能會回歸到KPI的管理方式。80%以上的國內員工是外部動機驅動，讓他們自己設定目標考核有些不切實際。
成功的企業績效管理需要綜合多個學科的知識和視角，包括管理學、心理學、數據分析和人力資源管理等。同時，還需要根據企業實際情況，靈活應對實施過程中可能出現的各種問題。只有這樣，才能確?？冃Ч芾淼挠行嵤?，進一步提升企業整體績效。
關于紅海云
紅海云是中國領先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產品紅海eHR系統，打破傳統人力資源管理系統功能模塊數據割裂的局限，從核心人力管理、勞動力管理到戰略人才管理，涵蓋人力資源業務12大模塊，百余項功能一體化布局。并通過紅海云RedPaaS平臺、RedAPI平臺、自動化運維平臺等底層數字化配套體系的賦能，讓紅海云eHR系統擁有了業內領先的靈活性和可擴展性。
迄今為止，紅海云服務的客戶已成功覆蓋華北，華東、華南、西南地區市場，已有逾千家大中型企業借助紅海產品獲得領先的人力資源管理數字化能力，廣泛分布于國企事業單位、地產、銀行、醫藥、物業、物流、餐飲、服飾等行業，包括中國銀行、保利物業、石藥集團、以嶺藥業、科興生物、中金珠寶、華宇集團、祥源控股、雪松控股、真功夫、中郵金融、影兒集團、比音勒芬、曹操出行等眾多頭部企業。
