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行業資訊
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若問肯德基成功之道，像尊重員工、用心做產品等等，這在任何成功的企業都一樣，可謂大道至簡，但是要做到，卻需要一套極為精密的管理體系設計。
肯德基的管理之道——用標準化化繁為簡
分享人：餐廳優化部副總裁張朝陽
先來想象一下肯德基的日常運作場景：33萬名員工，4800余家門店，分布在全國超過1000座城市鄉鎮。當總部決定在全國門店同一時間推出15款產品時，這些門店是如何做到協同一致呢?
餐廳優化部在其中承擔著重要的職責。這一部門的宗旨是“凡事皆可優化”。優化之后便轉為標準化，讓政策方法執行不走樣?？系禄母[門是3S，即Simple（化繁為簡），Short（言簡意賅），Specific（目標明確）。
在確立標準化之前，優化部門會反復看體系設計是不是太復雜，是不是有太多的學理。步驟越復雜，執行的偏差就越大，反之，越簡單精準度就越高。
從新產品研發開始，雖然這是由研發部門和企劃部門主導，但是當新品雛形出來后，會組成一個由企劃部門領導的項目小組，標準化團隊成員加入其中，制定原物料包裝的尺寸規格，生產操作程序，原物料人力配置，工作流的動向以及訂貨流程。
同時這一流程的合理性還需要經過模擬來檢驗。新品上市前，餐廳優化部聯合各部門在一家門店由內部員工實景演練。從廚房物料的擺放、烹制到收銀機相關產品按鍵的設置，逐一檢驗整體工作流程、動線以及食品安全情況。直到各部門測試認同后，項目小組要提前90天完成產品的操作圖卡、視頻光盤，為從事一線培訓的工作人員提供便利。
如今借助于企業內部的e-learning平臺和微信，相關標準化培訓手冊可以迅速發送至全國門店，在平臺上，管理團隊可以實時了解誰在學習，學習的效果如何。
肯德基2014年菜單革新之時，一次性推出15種產品，從供應鏈管理到店內設備和系統升級以及人員培訓，這都是一場大考驗，33萬余人同時參戰，還要確保萬無一失。
正因為有了標準化的培訓手冊，行動力大大提升。其速度甚至可以快到今天開會決定在所有的收銀機上增加一個產品設鍵，明日一早開業時所有的門店均已準備停當，由標準化帶來的行動力也打破了快餐業不能做菜單整體革新的傳統觀念。
肯德基一年要推出20多種新品，每種新品涉及多種原料，各有保存期和儲存條件，如果不按照標準化說明擺放，員工就會出現進庫找不到貨的情況。烹制過程亦是如此。
每個產品都有一個嚴格的備制周期，備多了就會過了最佳賞味期，備少了斷貨會引起消費者不滿。除了店長的經驗判斷，肯德基的銷售系統會提供技術分析，預估在什么時點烹制何種食品，用技術手段來代替模糊的人工判斷。
肯德基人才之道——找“對”的而非“最棒”的人才
分享人：首席人力資源官羅淑瑩
作為一家高速發展的服務型企業，肯德基以人為本的理念充分體現在人才的培養和發展中。
肯德基的人才培養之道，首先是強調自我發展，培養員工的主人翁精神。如果沒有學習意愿，再好的輔導和培訓機制也不會起到作用。因此員工從了解自己開始，了解自己的EQ，需要怎樣的培訓來獲得成長，有了這個基礎，才會在員工中推行導師。
其次是全員領導?？系禄且粋€關于人的業務，每位員工都是個人貢獻者，不同的崗位需要不同的領導力和角色勝任力，因此在不同的發展階段量身定制培育計劃對每位員工都非常重要，不能厚此薄彼。
但同時，肯德基強調的是培養“對”的人才。注意不是最好、最棒的人才，而是對的人才。每個崗位都有對領導力的不同要求，有些要求有洞察力，能帶領團隊，有些要求有策略性，把對的人放在對的崗位，就能造就勝任力。百勝特色的角色勝任力在于快速建立對崗位的知識（Knowhow），既要知道是什么（Know），也要知道如何解決（How）。
第三讓員工成為行動的驅動者。百勝所用的人才培養公式是：百勝領導力=基本領導力+百勝特色的領導力，成為零售企業的黃埔軍校，讓人才從管理培訓生和儲備經理開始，在實踐中全方位考查員工的能力，肯德基亦如此。在“立足中國，融入生活”的總策略下，人才培養也著眼“在中國，為中國”，以期獲得對本土消費者的洞察。
一旦人才從評估考察中脫穎而出，企業會對其進一步加速培養。在整個培養的階段，可以看到，個人貢獻者強調的是專業能力，成為績效管理者時要負責帶團隊，成為中層管理者后還需要管理更大的團隊，履行更多的職責。昨天的成就并不能帶領人們走向未來，而著眼未來的人才戰略造就了肯德基的活力。
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