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對于薪酬管理制度，我們不能評價其好與壞，只能通過合適與不合適來進行討論。那么，合適的薪酬管理制度將會激勵企業內部員工實現更好地發展，而不合適的薪酬管理制度只會阻礙企業和員工的共同發展。而每家企業都一樣，當發現薪酬管理制度不符合企業發展時，就需要找出不合適的點，從而進行優化。所以今天我們就來探索新疆阿爾曼公司薪酬管理制度，看看究竟它存在什么問題，而又該如何解決？
1.新疆阿爾曼公司薪酬管理制度問題：薪酬缺乏內部一致性
在新疆阿爾曼公司的薪酬滿意度調查中，被調查員工在回答“你對自己努力付出與工資匯報二者公平性的感受”時，有44%的人認為不公平或非常不公平。這個問題反映了員工的自我公平感與工作的付出相比，只有36%的員工基本感到公平。
2.新疆阿爾曼公司薪酬管理制度問題：薪酬缺乏外部公平性
這表現在企業總體薪酬水平在地區、行業內可能處于中下水平，根據2008年人力資源專員市場月工資指導價位平均水平1200，而阿爾曼公司人力資源專業的月工資為1000元。生產班長市場指導價位平均1500元，而阿爾曼公司是1300元?；鶎訂T工的薪酬與同行業競爭對手相比缺乏競爭力，從而導致基層員工對薪酬管理的不滿，不利于基層員工潛能的發揮及企業目標的實現。
3.新疆阿爾曼公司薪酬管理制度問題：制度不規范、透明性彈性差
薪酬管理制度不規范、透明性彈性差是指阿爾曼公司沒有形成明確、規范的為員工所知的薪酬管理制度。而所謂的各種薪酬標準僅僅是由總經理決定，或經過十幾年的發展轉變為約定俗稱而已。所以員工根本無法通過該制度來獲知自己工作成績的優劣是如何影響當年的大致收入的。而彈性差是指基層員工除非發崗位工資，否則基本工資很難發生變化，特別是沒有月度獎金的崗位的薪酬基本都保持不變，這些都直接導致公司員工積極性不強，無法體現出薪酬的激勵性。
那么，面對這些問題，又該如何解決呢？
首先，通過崗位評價解決薪酬內部一致性。崗位評價是在設立企業內部各項工作共同付酬要素的基礎上，根據一定的評價方法，按每項工作對企業貢獻的大小，確定其具體價值的過程。崗位評價的目的在于衡量企業內部每一項工作的價值，并建立各項工作價值間的相對關系。崗位評價的結果將直接應用在薪酬管理制度中，是劃分薪酬等級的一句，也是確定職位薪酬等級的依據，同時更是建立內部公平合理的薪酬結構的基礎和關鍵環節。常用的崗位評價方法有四種，分量化的方法：簡單排序法、分類法；非量化的方法；要素比較法、要素計點法等。對于不同的企業，應該根據企業規模大小，人力資源管理的成熟化水平選擇不同的職位評價方法。
而對于阿爾曼公司來講，可以選擇使用分類法對公司的職位進行評價。第一，崗位評價的目的是為了解決薪酬問題，而薪酬問題的核心是解決內部公平性問題。第二，公司屬于中小企業，職位結構并不復雜，如果選用要素計點法和要素比較法，不但要請專家進行設計，而且會消耗大量的時間和人力，不符合經濟的原則。第三，崗位數量相對較少，而且崗位的層次比較清晰，可以明確界定出基層管理人員、職能服務人員、一線操作人員和三個層級。
其次，選用不同的崗位評價方法需要遵循不同的操作步驟。如前所述新疆阿爾曼公司選用分類法。其操作步驟為：開展崗位排序評價之前準備好崗位說明書，使得對崗位的分類排序能夠建立在一個比較客觀的基礎上；第二，成立崗位評價委員會，通過對崗位的排序是需要根據多個評價者的意見進行匯總整合的；第三，將阿爾曼公司的基層崗位分為三類，再將每一類職務分為若干等級，等級數的多少取決于崗位的多少，工作性質的復雜程度等確定崗位評價的考慮因素；第四，制定相應等級標準，從每類職務中，挑選代表性職務，并對該職務的主要職責和規格進行描述，評價者各自檢查分類的結構，對其中不合理的地方進行調整，最后綜合評價委員會得到最終的分類結果。
同時，在崗位評價基礎上重新設定基層員工的薪酬構成。關于基層管理人員以及生產輔助人員可實行崗位工資與績效工資結合的方式，具體構成如下：薪酬=崗位工資+績效工資+補貼+獎金。而對于一線操作工作，可調整為薪酬=基本工資+績效工資+計件工資+補貼+獎金。
再者，通過薪酬調查解決薪酬外部公平性。阿爾曼公司可以選擇與自己有競爭關系的工資或同行業的類似公司，調查他們的薪酬增長、薪酬結構和對應崗位級別的薪酬工資，從而來進一步調整公司工資水平在市場中的競爭力，留住人才，縮小人力成本的支出，最終達到企業與員工雙贏的效果。
綜上所述，阿爾曼公司薪酬管理制度其實很多問題都是表面的薪酬問題以及透明度公平性問題，可以根據以上所提到的方法進行即可。而如果想要讓自己的企業更有競爭力，員工更愿意留在企業奮斗，阿爾曼還可以通過增加假期福利、晉升福利、生日福利等來提高員工的幸福感，從而減少員工的不滿情緒。
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