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找人，是幾乎所有創業公司都會遇到的難題。特別是早期核心人才，更是需要創始人下大功夫尋找。對此，雷軍認為創業者至少需要解決兩點：人才在何處？如何說服其加入？
雷軍因上市公司金山董事長和小米創始人的身份而為人熟知，他在小米初期找到 7 個「極強」合伙人的故事一度被傳為佳話。也正因為雷軍在找人階段的“正確投入”，讓小米在今天仍然保持強大的生命力。
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小米創始人雷軍找人才的方法：花足夠的時間找人
花足夠的時間找人是小米創始人雷軍找人才的方法之一。
當第一部安卓手機出現時，我強烈感覺到安卓機會重現當年pc擊敗蘋果機的場景。于是我決定做手機，盡管之前沒有從事過硬件產業，但不想錯過中國下一個十年的機會。
年過四十，我再次回到創業的路上。2010 年 4 月 6 日，在銀谷大廈 807 室，14 個人一起喝了碗小米粥，小米就此踏上旅程。
但就像一個在手機行業門外觀察了很久的人，真正踏入這條河流，才知道跟過去的榮光不能完全融入，仍會遇到很多創業者難以跨越的“痛苦”。
首要的一個，就是找人。無論什么樣的企業，找優秀的人都很困難。解決這個問題只有兩種辦法：
一、花足夠的時間找人，至少70%；
二、把現有的產品和業務做好，展示未來的發展空間和機會，筑巢引鳳！
小米創立初期，規模小，甚至連產品都沒有，如何組建極強的團隊，如何獲得對方的信任？所以在最開始的半年，我花的80%的時間都在找人上。我雖然是連續創業者，但沒有玩過硬件，最難搞定的，就是優秀的硬件工程師。
我的做法其實挺“笨”的，就是用韌勁。我用excel表列了很長的名單，然后一個個去談。我有個觀點，要用最好的人，在核心人才上面，一定要不惜血本去找。這些優秀的人大多有所成，你要讓他們自己去發現答案，為何要舍去目前的一切和你一起做看似「瘋狂的事情」。
那時候每天見很多人，跟每個人介紹我是誰誰誰，我做了什么事，我想找什么人，能不能給我一個機會見面談談。
結果失敗的比例很高，我每天恨不得從早上談到晚上一兩點，仍遲遲找不到志同道合的人，巨大的煎熬。但我相信事在人為，創業者招不到人才，只是因為投入的精力還不夠多。
為了找到一個非常資深和出色的硬件工程師，我連續打了 90 多個電話。為了說服他加入小米，我們幾個合伙人輪流和他交流，整整 12 個小時。
當時他沒有創業的決心，始終不相信小米模式能盈利，后來我開玩笑問他，“你覺得你錢多還是我錢多？”他說：“當然是您錢多?！蔽揖蛯λf：“那就說明我比你會掙錢，不如我們倆分工，你就負責產品，我來負責掙錢?！弊詈笏罢鄯绷?。
為了找硬件負責人，我們幾個合伙人和候選人談了有兩個月，進展非常慢，有的人還找了“經紀人”來和我們談條件，不僅要高期權，而且還要比現在的大公司還好的福利待遇，有次談至凌晨，我們一度接近崩潰。
中間倒是有一個理想人選，一個星期談五次，每次平均 10 個小時，前后談了 3 個月，一共談了十七八次，最后一刻，這個人對于股份“無所謂”，我還是比較失望，發現他沒有創業精神，不是那種我想要的人。
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小米創始人雷軍找人才的兩個要素
小米創始人雷軍找人才的兩個要素是：
一、要最專業。小米的合伙人都是各管一塊，這樣能保證整個決策非?？?。我要放心把業務交給你，你要能實打實做出成績來。
二、要最合適。主要是指要有創業心態，對所做的事要極度喜歡，有共同的愿景，這樣就會有很強的驅動力。
三個月的時間里，我見了超過 100 位做硬件的人選，終于找到了負責硬件的聯合創始人周光平博士。第一次見面的時候，我們本來打算談兩個小時，從中午12點到下午2點，但一見如故，一直談到了晚上12點。
后來，他告訴我，愿意加入小米的最后一錘子推力，是我跟他說，必要的時候，我可以去站柜臺賣手機。所以，創始人到底有多想做成一件事情，在聊的過程中對方也在判斷。
如果你沒有我那么多名單可以聊，你可以先問問自己，你最希望自己的合伙人是哪個公司的人，然后就去那個公司樓下咖啡廳等著，看到人就拉進來聊，總能找到你想要的人。我以前還用到過一個“笨辦法”，到處請教“你認為誰最棒”，問了一圈下來，就有名單了。
找人是天底下最難的事情，十有八九都是不順的。但不能因為怕浪費時間，就不竭盡所能去找。我每天都要花費一半以上的時間用來招募人才，前 100 名員工每名員工入職我都是親自見面并溝通的。這樣招進來的人，都是真正干活的人，想做成一件事情，所以非常有熱情，會有一種真刀實槍的行動和執行。
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小米創始人雷軍留住核心人才的方法
小米創始人雷軍留住核心人才的方法是：
（1）打造利益共同體
有競爭力的報酬并不等于重金、高薪，我定了一套組合方案。邀請任何人加入的時候會給三個選擇條件，他們可以隨便選擇：
第一，你可以選擇和跨國公司一樣的報酬；
第二，你可以選擇2/3的報酬，然后拿一部分股票；
第三，你可以選擇1/3的報酬，然后拿更多的股票。
實際情況是：有10%的人選擇了第一和第三種工資形式，有80%的人選擇了第二種，小米工資“2/3的報酬”也是不低的數字，足夠員工照顧生活，因為他們持有股票，非常樂意與創業公司一起奮斗，共同成長，戰斗力也會很足。
而小米初期的員工，每個都投了錢，大家是真正破釜沉舟地愿意去參與創業。所以當時我每天都“戰戰兢兢”，因為每個員工都可以到辦公室去問“雷總我們公司辦得怎么樣了？”但也因為這樣，大家花自己錢的感覺是不一樣的，不會輕松把錢打水漂。
（2）將培養真正落到實處
我們努力去營造一個中高端人才的環境，培養和引進相結合。創業公司都清楚人才重要，所以很重視內部培訓和提升，但是往往做不好。
我覺得主要問題是沒有設置專項的培訓費。沒有費用預算，人力資源部不會當成專門的事情來做，也沒有辦法引進好的講師和好的課程。落實培訓工作，必須有專門的預算和專人負責。唯有如此，才能保證企業有綿綿不斷的執行力、創造力。
（3）用人，要懂得包容
大多創業者找到人以后，會有一個新問題出現。企業在發展，你追求的目標比你現在的能力總是要高一些，你會發現，很多崗位的人都不合適，同時又付不起很高的價錢來請人，只好小馬拉大車。
我本人最開始是做技術的，轉換成管理者的過程之中，我自己最大的一個挑戰就是如何學會寬容。在你的眼光看來，這個小馬一看上去就不合適，但你要容忍他現在的能力和他身上一些不完美的東西，然后告訴他應該達到什么樣的高度，再通過學習和培訓幫助他提升能力。
在創業型的企業里面，找問題實在是太容易了。那么，反過來是不是能夠一眼就看到這個小企業身上，或者這個人身上的優點？小馬能夠拉大車，我覺得核心就是寬容，要拿放大鏡看他的優點。
光看到這個人有學習能力還不夠，關鍵還得給他足夠的培訓和方向指導，一步一步讓他提升能力去適應。
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