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行業資訊
INDUSTRY INFORMATION
被譽為人力資源管理的開創者的戴維·尤里奇說過：業務是HR工作的出發點。
任正非在華為內部講話中也提到：人力資源要改革，懂業務的HR提拔上來，而不懂業務的，可能要被干掉。
只有懂業務的HR才能真正發揮HR的作用?，F在是HRBP大行其道的時代，就是不掛上BP的頭銜，也會發現不懂業務的HR很難獲得領導的信任與重用。
那HR如何快速了解業務？這需要HR做好以下功課：
?建立業務全景報告模型：知道與業務“聊”啥？
?高效業務交流：知道怎么去“聊”？
?有效產出：知道“聊”完后要干些啥？
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建立業務全景報告模型
業務的全景框架一般會包含業務，組織，人員三個維度。
▏1.業務維度
主要是需要理清現階段業務團隊的業務方向，業務產出，業務重點和業務過程中遇到的問題：
?業務策略是什么？
?主要業績指標的完成情況及對比分析情況如何？
?最近業務團隊開展的重點工作是什么，進度，問題？
?核心客戶及產品是什么，現在的狀態是咋樣的？
通過在腦海中建立這些疑問，并通過深入業務場景找到這些問題的答案，可以幫我們建立對業務的直觀認識。
當然具體的切入點視角需要根據HR所處組織的業務特性和業務階段進行進一步提煉。
▏2.組織維度
在業務維度呈現的是整個業務團隊的實際產出，而這些產出是團隊協作的結果，在組織維度HR主要理清以下幾點：
?組織架構和崗位系統：包含崗位配置狀況，團隊角色和分工
?內部流程和協作：團隊成員的配合度，團隊負責人的管理風格，團隊負責人對團隊的影響
?團隊狀態和產出：工作投入度，工作效率，工作產出
?團隊文化和價值導向：是否與公司文化一致，管理規范的落地情況，團隊活動組織情況，團隊愿景和價值觀
▏3.人員維度
人員是構成團隊和業務的基石，在人員維度HR需要了解關鍵個體的狀況。這些關鍵人員如下：
?團隊負責人：文化氛圍的營造和組織建設的效率
?團隊核心骨干：帶團隊的能力和獨當一面的專業技能
?民間領袖和重點發展對象：敬業度和價值觀傳承
通過走訪、觀察、訪談等多種方式及時了解團隊關鍵個體狀態，針對狀態異常的員工進行點對點的溝通輔導。
基于以上業務全景框架分析，在實際應用中HR可以根據所處組織類型的差別，確定具體的關注顆粒點，最終形成適合自己的業務全景報告，以下為公司業務全景報告示例：
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高效業務交流
知道到業務中要看或者要聊什么后，學會怎么與業務聊天，才能最終了解業務發現需求。
▏1.事前準備
要做到高效交流，事前我們可以從數據準備，問題準備，心態調整三個方面著手。
①數據準備
數據可以大概劃分為兩類：
?人力數據：包含人事數據（HC,實際人數，流失率，人員基本信息，空缺崗位數）、績效數據（上周期的績效結果，關鍵績效指標的達成）、薪酬數據（核心人員的薪酬情況，業務人員的薪酬變化情況，薪酬的分布區間）等等
?業務數據：包含業績數據（收入，利潤，重點產品銷量，核心業務指標的同環比情況）和人效數據（人均效能，高/低績效人群分類）
②問題準備
帶著疑問走入業務才會更有針對性，問題的來源基本可以劃分為三類：
?從前期數據準備中發現的異常數據，例如為什么某個員工的產能為什么會特別低
?業務全景報告中自己不清晰的地方
?橫向其他部門日常交流中針對這個業務團隊中收集到的疑問點和可借鑒經驗，例如財務，市場，產品，技術部門對團隊的反饋
③心態調整
很多HR在初入業務時會帶著仰視或俯視的心態與業務交流，這樣往往會讓我們看問題的視角出現偏移而得不到真實的信息。
通過以下調整可以幫我們獲取最真實的信息。
?保持求證而非挑刺的心態
?建立與業務平等交流的對話機制
?對于業務的疑惑多聽/多問/多請教，不要不懂裝懂
▏2.高效交流
進入業務場景后要想高效的獲得信息，我們不能只走馬觀花，只有真正的扎根業務實景我們才了解到真實的業務狀態。
?聊：跟業務負責人/關鍵成員進行一對一的交流是我們最直接的了解業務的方式，在聊的過程中可以針對自己的疑問主動請教，尋求解答、可以收集業務的反饋業績，可以解答業務對于HR政策的疑問，營造一個輕松的對話氛圍，讓彼此放下心理防備敞開心扉。
?看：可以通過觀察辦公場地的布置，工作氛圍，出勤狀況，工作日志，CRM系統等工作過程文檔了解團隊的細節。
?聽：通過參與業務會議，復盤，述職等類型的會議，通過工作匯報的形式了解業務的方向，過程，問題。
?做（參與）：可以參與到業務團隊的實際工作中去，例如參加到市場的客戶開拓，一線技術工人的日常交付等實際工作場景。在實際工作場景中往往最能發現業務的落地情況以及建立與業務成員的信任關系，為后續的工作開展打好群眾基礎。
▏3.多記錄、勤整理、快反饋
在業務交流過程中我們應常備紙和筆，對于關鍵信息點及時整理到業務全景報告中，方便后續的復盤和總結。并且對過程中發現的問題點要給業務部門進行輸出和確認，保證業務交流的有效性。
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有效產出
通過業務交流，業務全景報告的內容會逐步豐滿。這個時候我們需要對業務全景報告的內容進行梳理并輸出對業務改善或提升的建議。
▏1.走訪報告
這部分的輸出主要是呈現走訪過程中發現的問題、挖掘到的需求點，異常情況的處理決策以及可復制的成功經驗。其中包含：
?與業務部門達成一致的問題點及改善計劃
?針對職能支撐部門的業務需求反饋報告
?員工投訴/事故調查的問題澄清及處理建議
?典型案例及分享等內容
▏2.核心人員關注及管理
這部分的產出針對業務團隊的人員盤點及能力發展評估的輸出，以為組織人員梯隊建設和能力提升提供決策?？梢园?/p>
?核心人員盤點報告
?人員的能力提升需求分析
?城市全景報告等內容
▏3.HR功能建設效率及效果檢視
這部分的產出主要是針對業務團隊的合理人力資源需求給予SSC和COE信息反饋?？梢园?/p>
?招聘等人力資源業務需求
?HR政策業務落地情況分析等內容
在實際業務交流過程中，可以根據工作重點進行選擇性的輸出。重點是要解決業務團隊現階段最迫切的需求。
案例分析
下面結合兩個實踐案例，教大家如何從業務部門的需求分析出發，反思自我，發現問題所在。
▌CASE 1
HRBP反饋稱，某新設立部門的員工工作積極性不高，對公司下發的績效考核指標不滿意，同時部門內部員工流失率呈上升趨勢，HRBP與業務部門負責人溝通了數次，后者希望做一次培訓，讓大家更關注目標的達成。
需求：聚焦目標達成的一場培訓，最好是心態引導類的培訓
時間：以周末為宜，盡快找到合作供應商
人數：部門全員（目前23人，屆時或將減少）
接到此需求后，培訓管理部門并沒有立即行動，而是與業務部門負責人進行了第二輪溝通，從而更進一步確認主題。其中，重點就以下3個問題展開討論：
部門的業務定位是什么？
考核指標和業務定位的關聯性是怎樣的？
現有團隊是按何種職能定位引入的？
溝通后我們發現，上述問題的根源在于，部門的業務定位和公司下發的考核指標出現了沖突，也就是我們在“用舊指標管理新業務”。
為了更好地推動組織績效的實施，培訓管理部門繼續為培訓項目做了前期策劃和設計：
確定培訓主題：戰略落地研討
設定培訓重點：業務定位解讀、業務戰略分解、業務指標確認
明確培訓形式：內訓，類似戰略分解會議的形式（由培訓管理部門承擔培訓的整體引導工作，戰略績效管理部門承擔績效目標確認工作）
設置培訓時間：考慮到當前內部溝通的氛圍，培訓時間確定在周三-周五，不占用學員休息時間
成果：結合業務定位，重新定義了部門職能，梳理出部門考核的關鍵指標，獲得部門員工點贊。目前該部門正在按照新考核指標落實工作。
▌CASE 2
A事業部的研發團隊在招聘標準上一直缺乏明確要求，處于“只要有相關經驗，一律先招進來再說”的狀態，年度員工流失率超過20%，新進員工保留率僅為30%，直接導致員工保留成本居高不下。
初步溝通訪談的結果顯示，工作壓力大致使員工工作量飽和，新入職員工難以承受。團隊期待人力資源部門給予建議與幫助。
需求：找到新員工流失率高的原因，并提出解決措施
時間：空出3個工作日，供人力資源部進行相關調研
形式：流失率調研訪談+座談（實為組織診斷）
對象：研發部門負責人+A事業部總監
經過人力資源部與研發部門負責人的兩輪溝通，原因總結為：
研發部業務發展太快，內部人員數量無法滿足研發需求；
團隊成員能力不足，難以支撐業務。
基于此，人力資源部認為，這不是單一的招聘或培訓問題，有可能涉及整個事業部的研發體系架構設置，擬采用“六盒模型”（見圖表1）對研發部進行專門診斷。
管理過于依賴上級權力和集體驅動，未與內部人員實際狀態做結合，導致實際工作中職能界定缺失，流程之間無法有效銜接；
部門業務發展過快，在組織知識的管理上缺位，導致每個新員工入職都要完全“從新開始”，且無法快速適應環境，入職體驗差，選擇離職的概率加大；
由于長期業務項目導向，部門在內部資源建設方面缺失，崗位設置和衡量標準均未在實踐中沉淀，導致激勵失衡，員工無法獲得成就感，整個管理團隊處于“救火”狀態，團隊成員青黃不接，只能通過不斷增加工作時間來彌補。
人力資源部嘗試從管理授權和知識沉淀兩方面，來解決當前員工流失率大的問題：
管理授權。讓整個研發管理團隊真正擔起責任，他們要做的不僅是完成項目，更要完成內部管理。過程中可以通過授權，讓不同團隊厘清內部管理，建立起更有效的業務運作機制。
知識沉淀。讓研發團隊嘗試進行內部流程建設和研發知識SOP，在團隊內部形成知識分享和沉淀氛圍，解決體系建設和人員交替問題，建立起有效的知識管理機制，減少知識流失。
成果：形成組織診斷報告，指導業務部門形成內部落地實施計劃，由HR團隊提供協助并進行監控。
『要注意的是，目前的大趨勢要求我們去了解業務，但實際上HR對業務的了解永遠不及業務人員。當業務部門將問題反饋給我們時，實際上是需要我們協助用專業方案去解決問題。
而過于強調對業務的了解，反而容易越俎代庖，同時也失去了對業務部門管理者賦能的機會?！?/p>
