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企業當前和持久的成功，都取決于是否擁有足夠多的領導人才，而且需要不斷培養和發展組織內的領導力。
對于HR來說，人力資源所有工作都是圍繞人來展開，因此HR的領導力是非常重要的。
什么是領導力？
德魯克認為，領導力是把握組織的使命及動員人們圍繞這個使命奮斗的一種能力，它是有關怎樣做人的藝術，而不是怎樣做事的藝術。
領導力，首先是一種心智模式（比如境界、胸懷），其次是激發團隊成員的熱情、共同完成明確目標的能力。
并非只有頂著經理頭銜的領導才需要具備領導力，領導能力可以通過日常工作與生活經驗培養積累而得。目的是讓每個人都是主動者，是他自己的領導。
什么不是領導力？
1.領導力不是成功學
成功學更多是把外部的因素拋開，既不談組織權威，也不談社會影響，只強調個人的思考角度。甚至說犧牲各方面的東西，這些東西也許可以帶來一部分影響力，但是并不全面。
事實上，假如HR并不懂得專業的知識，并不知道如何解決問題，并不知道哪個方向能獲得客戶認可，那么盲目地強調領導力，強迫所有人都聽從，本身就是不現實的。
2.領導力不是忽悠
這點是說，如果HR在短時間內沒有影響別人收益的能力，則可以通過專業的表現來獲得對方的信賴，從而獲得領導力。
比如說我是一家創業公司的負責人，我并不確定公司未來是否能一定上市，但我希望告訴團隊的是：我有一塊餅，我愿意分給你一塊，和團隊一起去拼博這樣的概率，這也是可以的。
但是領導力絕不是忽悠，不是告訴團隊：本來一個目標是不能實現的，而通過忽悠就能實現。領導力最重要的是真誠，當一個人忽悠能力很強的時候，那就不是領導力。
因為領導力需要時間來沉淀，你可以忽悠別人一次，但不能一直忽悠別人。從長遠的角度來看，忽悠別人并不會增加你的領導力，反而會削弱你的領導力。
3.領導力不是狐假虎威
你可能遇到過，有人這樣問你：
“老板說的事情難道你不去推嗎？”
“這是你領導說的，你不做嗎？”
而并不是領導力。
多數員工工作關注的都是個人利益如何實現，但老板給他的事情推動了，老板只認可他的功勞，于你有什么好處呢？
領導力不是狐假虎威。借助別人的領導力只是一時，但是這并不代表自己身上有了領導力，最終的價值也不能承載在自己身上。
培養領導力的四種方法
▏01理解情境、凝聚共識
領導力不會憑空產生，必須植根于具體情境中。
一個高官在體制內可能富有領導力，在體制外可能魅力全無。生物學博士在科研領域可能具有領導力，但是在汽車修理的時候，可能只能干點力氣活。
所以領導力的前提就是情境。
再舉個例子，比如煙草行業發展并不是靠某人的領導力，靠的其實是商家壟斷的牌照，你需要的是把牌照守住并經營好，而不是去提升自己的領導力。
但如果HR在一家創業公司，既沒有人，又沒有很好的職位，也沒有一個很好的個人品牌，更沒有很好的薪酬，但還要去招到最好的人，靠的是什么？
靠的就是領導力。每一位招聘的HR，都非常需要領導力。
一位擁有領導力的HR會真誠地告訴候選人，他對這個行業有什么了解；如果我們身處這個行業的發展期當中，能獲得哪些行業福利；還會幫候選人做橫向對比，不是告訴TA市場中只有我在找人，別人不在找人，而是反過來，告訴候選人面對國企、面對私企、面對外企，甚至面對事業單位，我們崗位的優勢和劣勢在哪里。
一位具有領導力的HR知道：我找的并不是短期內被自己忽悠的人來一起工作，而是同路人。同路人能夠知道路在哪里，能一起承擔責任，面對不確定性的風險。同時我們也能告訴別人這條路走下去會有什么樣好的回報。
對于如何凝聚共識，這里先來說一個案例。
去年，有一家做設計的公司高管提出疑問：老板是個技術大牛，公司一直發展得很好，現在公司每年凈利潤3000多萬，日子過得很滋潤，但團隊沒有了激情，這時他該怎么辦？
實際上，導致這個問題出現的原因是：技術出身的老板都不太會畫餅。
很多人認為畫餅是壞事，實際上并不是。
餅在某種程度上代表著未來的樣子，如果公司是沒有未來的樣子，這樣的公司是沒有生命力的。比如說一家公司的老板經常不在公司，那么讓這家公司的員工拿所有的精力投入工作是不現實的。
什么是共識？共識就是對未來的一致性理解。比如說我們明年的營收的增長一倍，這就是一個共識。共識并不是百分百確定，但是沒有共識，沒有比較，沒有未來，大家留在這里干嘛？
所以對于這個高管怎么去解決這個團隊管理上的問題，其實最簡單的方法就是組織公司核心人員開一次較長時間的會議，畫出一張餅來。這張餅，參會的人都相信，這就是一張真的餅。大家圍著這張餅去努力，就算最終沒有達到100%，但能做到80%也很不錯。
如果沒有這張餅，員工心里都不知道未來自己要去向何方，也不知道自己付出這么多能得到什么回報，這就是一個死氣沉沉的公司。
所以，如果HR不了解這個公司，不了解這個行業，那么很可能是沒有任何領導力的。只有管理者與組織取得共識，管理者領導力才能獲得組織權威的背書，只有管理者和員工取得共識，領導者的組織權威才得到承認。無情境無領導，無共識不領導。
▏02持續學習、打造專業
剛入行的時候，知識還是比較好學的，學得也會比較快，一方面有領導來帶，另一方面，相對來說中低層崗位需要的知識不難，學會了就能上手。
但到了中高層之后，學知識就得靠自覺還有天賦了，如果HR學東西很慢或者壓根不去學東西的話，是沒有辦法帶團隊的。比如，當別人碰到困難的時候，大家仰望著你，希望你去求答案的時候，假如你沒有答案，你是無領導力可言的。
所以HR要持續學習，打造專業。
如果HR不懂自己所在的行業，也不懂自己所從事的專業工作，那是非?？膳碌?。比如你在制造型企業，你不了解公司的業務流程，不了解哪些崗位重要，哪些不重要，也不了解他們是如何操作的。在這種情況下，假如你去生產線上說幾句話，可能都會被打出來！
HR起碼要把公司的核心的價值鏈有哪幾個環搞清楚，比方說：采購環節、物流環節、生產環節、質量環節、營銷環節、市場環境、銷售環節，哪個環節在真正創造價值？你要非常清楚。
要知道，任何一家公司的真實情況下，都有一個28原則，就是絕大多數的工作其實并沒有產生很多價值，真正產生價值的是很核心的一部分工作，而這掌握在極少數的人手里。
要是跟HR跟別的團隊一視同仁，那么很可能就是工作沒有重點。
每個人的發展，并不是將100份資源投到100個事情上，把所有都做好，而是把自己80%的資源，投入到20%的真正影響行業競爭力的地方上，使得自己能在行業內持續地做好。
我們要通過持續學習來達到專業的程度。如果你去深入了解自己的行業，了解自己的公司，你說話自然是有話語權的。
▏03平衡利益、贏得尊重
這是非常重要的一點。
小聰明人大家都見過很多了，但小聰明的人都不會有領導力，因為小聰明的人太在乎眼前的利益了，比如說采購人員又想掙公司的高薪，又想掙回扣，或者想安排一些自己的親屬進公司，這種情況下，TA是擺不清楚自己的位置的，TA只會利用所有的東西來給自己獲利，這樣的人是永遠不會有領導力的。
當你能平衡利益，你一定要找到能夠平衡利益的人，大家一起來協作。否則，一切都像是博弈論，自己獲利別人受害，或者自己受害別人獲利。
管理者在處理利益矛盾的時候需要秉承兩個原則：
一是公平。對上司、對平級、對下屬的利益分配，要有一個客觀的角度和穩定可預期的風格。大家都不是圣人，不是說不能自私，是在自私的時候知道自己是舍棄了什么，又能換來什么，這才有理性的自利，而非短視的貪婪。
另外要穩定，穩定才可預期，個人品牌豎起來難，倒下去容易，不需要太高調，關鍵是可以預期的。
二是犧牲。犧牲不是白白犧牲，而是權衡利弊之后，不圍困于存量，選擇面向增量，不糾結短期利益，尋求長期的超額收益。最常見的一種犧牲就是花時間和精力了解上司、同事、下屬的需求，了解才能理解，理解才有信任。
當你在利益分配時作出一定的犧牲后，一面旗幟就已經樹立起來，即代表你有更大的目標，也代表你有信心去實現它。
作為HR，如果你什么都不愿意，什么都想要，什么都不愿意放，是很難有領導力的。
▏04創新突破、引領超越
我又懂行，我又愿意犧牲自己利益，公司又認可我。是不是我有了一個很好的領導力？
不一定！
為什么？
因為所有人都需要更先進的管理方式，我們要更高效地去創造價值，如果不會創新，只會工作，那就只是一個員工。
比如挖礦的人，哪怕一天24小時不休息，不停地挖礦，也成為不了煤老板。只有能夠創新性地組合資源，才能帶來更好的績效。但HR普遍都有三個保守，它們分別是：
過去怎么做，我怎么做。
前任怎么做，我就怎么做。
領導叫我怎么做，我就怎么做。
這樣的HR，是很難具備領導力的，因為不去創新，就創造不了價值。
對于創新來說，勇氣比智慧更重要，拿出勇氣設定新目標，選用新方法，投入新資源，最終承擔全部責任。在技術飛速發展的今天，這種試錯的勇氣正在越來越重要。這也是很多創新型企業領導力比管理能力更重要的原因。
創新和勇氣再進一步延伸就是授權，如果我們的團隊是由一群正直、懂行、靠譜的人組成，我們唯一需要的就是互相信賴、互相支持、互相成就。
阻礙領導力提升的8個壞習慣
1.畫蛇添足，增加過多的價值
很多領導者的姿態，決定了他在每次討論中，都想完全發表自己的意見，也就是會情不自禁地修改同事或下屬已經非常成熟的想法。
他們很難做到耐心傾聽他人，即使要聽，也會事先聲明“你說的我都知道”或“我知道有種更好的方法”等等。
這種習慣的危害就在于，雖然他的反饋可能對某些想法加以完善，但卻會導致其他同事和下屬的積極性、承諾和責任感都逐步下降。仔細想想，這對你的領導力會是好事嗎？
2.習慣作評判
那些習慣于評判和給他人打分的領導者，總是會以自己的標準作為通用標準。記?。?strong>評判別人會把別人推開，限制我們成功的機會。
除了你自己，不要把你的世界觀強加給別人。因為我們每個人都是獨一無二的，真實的存在。對我們有用的，不一定對別人也適用。
給大家的建議是：收到信息，不要隨意評價，把關注點放在“解決問題”上面。
3.習慣以“不”、“但是”或“然而”作為開場白
很多領導者都有這個習慣，可怕的是，其中絕大多數人根本沒意識到自己有這個習慣。
但只要你留心觀察，就會發現他們是如何利用這些詞匯，來獲取或鞏固自己的領導權威；而人們對這些詞，其實是有著強烈的抵觸情緒。當然，這種情緒可能是有意識，也可能是無意識的。
以“不”、“但是”或“然而”開頭，就意味著我們在否定對方所說的話，否定對方的認知和世界觀。我們在他們往外推的同時，還向他們傳遞了一個信息：你錯了，我比你更懂。
這些詞，常常是我們的討論陷入僵局的關鍵所在。
4.喜歡否定別人，或者說“我來解釋一下為什么那樣做不行”
通常情況下，領導者的這種表達都是無意識、習慣性的行為。但正是這樣的行為，在破壞著你的領導力。明明出發點是想幫助別人，但卻給了對方徹頭徹尾的否定。
5.沒有及時表達認可
領導者可能因為種種原因，沒有及時對他人表達認可。這會引起你的同伴，尤其是下屬，產生很多種猜測，是不被關注嗎？還是不被認可？或者我不夠優秀？等等。
6.爭得不相稱的好評
高估自己對成功的貢獻，是很多領導者都會犯的錯誤。若你的團隊里，再有一些習慣溜須拍馬的下屬，那你的自我認知一定會比實際高出很多。
為幫助領導者意識到這個問題，建議你：列出在某一天中，你所獲得的所有稱贊，然后再逐項檢查，看看自己是否真的值得這些贊譽。
7.流露個人偏好
對領導者而言，過度流露自己的個人偏好，會影響團隊的行為。尤其是你的下屬，自然會去投其所好。所以，建議領導者們在工作場合，盡量保持更多的客觀和中立，將個人的喜好剝離出來。
8.過分在意“我”
這可能是我們長期習慣性行為的改良之路上，最難以逾越的障礙。領導者若能放下自我、放下虛榮、放下自我得失、放下我們對別人評價的擔心和執念，就能真正地把注意力轉移到事件和其他人身上，你會發現一個完全不同的世界。
