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行業資訊
INDUSTRY INFORMATION
經濟全球化的浪潮來勢洶洶，擋也擋不住，企業的經營環境在知識經濟時代迅速發生著大的變化。企業對人力資本的經營已經成為獲得競爭優勢的重要手段。中國企業已經開始逐漸意識到，需要把人力轉變為企業的競爭優勢，一方面需要企業建立完善的人力資源管理策略，另一方面，需要充分借助技術的手段保障人力策略的有效落實。人力資源管理技術服務正在創造著一個新興的、巨大的市場機會，市場的誘惑使得許多的ehr管理系統軟件廠商開始不斷介入人力資源管理信息化領域。
一方面，越來越多ehr管理系統廠商正在出現，使得用戶有了更大的選擇面；但與此同時，面對眾多ehr管理系統供應商銷售代表清一色天花亂墜的演示，近乎信口開河的承諾，以及悉心安排的“成功案例”參觀，用戶在ehr管理系統選型時總是感覺霧里看花、如履薄冰，耗費了大量的時間與精力，還是難以判斷；到了最后必須要選定一家eHR供應商并簽訂合同時，仍然會覺得誠惶誠恐、膽戰心驚，因為用戶實在不知道這一家與其他幾家究竟有多大區別。
事實上，企業ehr管理系統選型面臨的困惑不只是來自于ehr管理系統供應商，在企業內部，諸如ehr管理系統與ERP或其它應用系統的關系、HR業務因素主導還是IT因素主導等問題也成為選型爭論的焦點。
ehr管理系統系統選型的失策，不僅會造成企業投資的失敗，影響企業對HR投資的信心，甚至還會影響到相關人員在企業中的職業發展生涯。
那么，企業應該采取什么樣的措施，才能夠有效規避eHR選型風險呢？
實際上，就如績效考核需要設計關鍵業績指標（KPI）一樣，在選擇eHR系統時，我們也可以提取一批關鍵選型指標作為科學評判的依據。
關鍵選型指標
信息化從來都不應是目的，而是服務于業務管理、提升企業競爭力的一種手段。企業IT戰略始終是服務于企業經營戰略的。企業信息化價值能否最大化的一個關鍵因素，在于信息化是否受企業戰略的驅動。
人力資源管理信息化作為企業IT戰略的重要組成部分，應首先服務于企業人力資源戰略，而不應單純服務于企業IT戰略。
人力資源信息化，不是單純的產品買賣。在選擇eHR系統時，應在考慮總體擁有成本（TotalCostofOwnership，TCO）的同時，重點考慮總體擁有收益（TotalBenefitofOwnership，TBO），即需要圍繞投資回報率來提取關鍵選型指標。當然，eHR供應商現實所擁有的實施與服務資源也是需要重點考慮的因素。
一般而言，企業對人力資源管理信息化進行較大規模投資時，需要考慮的關鍵因素包括：
1、總體擁有收益
a）對企業人力資源戰略的支持
b）技術平臺對業務需求變化的適應性
2、總體擁有成本
a）采購成本
b）實施成本
c）應用集成成本
d）維護與使用成本
3、現實的實施與服務能力
a）總體實施與服務資源
b）針對本項目可調動的服務資源
總體擁有收益
人力資源管理信息化工作不等同于產品的買賣，而是希望通過人力資源管理系統的實施，為企業帶來更大的價值增值。因此，投資回報或投資收益是人力資源管理信息化的首要考慮因素?？傮w投資收益主要從如下兩個角度考察：
1、系統理念對企業人力資源戰略的支持
系統不僅要滿足企業當前人力資源管理的需求，還應能引導企業人力資源管理理念的提升，使企業的人力資源戰略與管理理念能夠通過信息系統平臺的支撐而予以更好的落實。這正是ehr管理系統項目的戰略意義所在。
2、系統技術平臺對業務需求變化的適應性
隨著各行業市場競爭的加劇，企業的內外部經營環境在不斷發生著變化，人力資源管理的需求也勢必不斷發生變化，系統應從技術上解決“隨需而變”的問題，使得系統能跟著企業一起成長發展。延長系統的生命周期也就意味著投資收益的增加。
ehr管理系統系統的選擇應避免兩種極端情況的出現：
只能滿足當前的需求，不具備擴展性
要求客戶適應系統固化的需求，不能與客戶現有需求方便地進行對接
系統只有能與企業一起成長，才具有較強的生命力，才能為客戶提供長期服務，反之，如果系統不能適應企業需求的不斷發展變化，將會陷入客戶為系統服務的怪圈，這也將有悖信息化的初衷。
總體擁有成本（TCO）
人力資源管理系統實施，除了應關注總體投資收益外，從企業的實際出發，還應關注投資收益率。投資收益率基本上等于投資收益除以總體投資成本?？傮w投資成本主要由以下項目構成：
1、采購成本
指的是購買系統以及配套的服務器、數據庫產品需要一次性支付的費用。
這項成本是顯性的，可以通過商務談判明確的。
2、維護與使用成本
指的是系統日常運行過程中，用戶需要投入的資金與資源。系統維護難度越大，用戶需要投入的維護力量就需要越多，維護的周期越長，很多時候還需要隨時購買供應商的技術服務，這就使得維護成本大大增加。另一方面，系統人性化不好，將會導致用戶需要接受更多的培訓，甚至會因為系統易用性不佳而使得用戶對系統產生畏難與抵觸情緒，降低了系統應用的效率，就不能有效發揮系統的價值，也無形中增大了系統的使用成本。
需要注意的是，維護與使用成本是一項需要長期投入的成本。由于這項成本是隱性的，往往需要經過細致分析與深入挖掘才能得出結論。
3、實施成本
指的是購買實施服務需要一次性支付的費用。
這項成本是顯性的，可以通過商務談判明確的。
4、與其它信息系統的集成成本
人力資源管理系統在企業中不應是一個孤立的系統，而是要與其它相關系統實現應用集成。集成可能發生在人力資源系統的實施過程中，也可能發生在系統實施完成后。系統實施過程中發生的集成成本一般已經包含在采購成本或實施成本中，系統實施完成后，若還需要與其它系統進行集成，則會發生新的集成成本。新的集成成本其實只是維護與使用成本中的一個小的組成部分，很多時候甚至可以忽略不計。
供應商現實的實施與服務能力
無論eHR供應商的人力資源管理系統的總體投資收益、總體投資成本的理論值是多少，要使這些指標能落實到某個具體客戶身上，就必須對供應商及其實施伙伴現實的實施顧問資源與服務能力進行分析。具體包括兩大因素：
a）國內總體實施顧問與服務資源
指的是該供應商在國內擁有的具備相應的人力資源管理系統實施與咨詢服務經驗的顧問資源總量。這項指標可以反應該供應商在國內針對人力資源管理系統的服務力量。
b）針對本項目可調動的服務資源
在考慮供應商國內總體服務力量的同時，更需要關注的是該供應商為具體客戶的人力資源管理系統項目實際可調用的實施與服務資源的數量與質量。這項指標的針對性與實際意義更強。
關鍵選型指標的應用
在選擇eHR系統時需要考慮的上述關鍵因素中，有一部分因素是彈性的，是可以通過商務談判解決，比如：
采購成本
實施成本（商務合同約定部分）
實施顧問資源
還有一部分是可以量化比較的，比如：
實施成本（隱性部分，如客戶需持續投入的精力及其它相關資源）
應用集成成本（占總體擁有成本的比重不大）
維護與使用成本
另外一部分是明顯存在區別的、短期很難因為個別客戶發生本質改變的因素，比如：
總體擁有收益
a）對企業人力資源戰略的支持
b）技術平臺對業務需求變化的適應性
服務模式與服務意識
我們的建議是，選擇ehr管理系統系統時，不宜以上述任何一個因素作為決定性因素，而是應該采取優先因素與綜合因素結合的方式進行考慮。
在商務談判，采購成本、實施成本在預算范圍之內、實施顧問資源得到充分保障的情況下，應優先考慮總體擁有收益與服務的因素，建議占決策權重的60%以上；隱性的實施成本、應用集成成本以及維護與使用成本可作為輔助考慮因素，建議占決策權重的40%以下。
