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eHR系統實施成功的秘訣有哪些？Internet的普及應用使信息流突破部門限制延伸到企業內外各個角落，HR管理體系也突破了原有的封閉模式，其業務流程再造將企業上下各級管理者及普通員工都納入進來，eHR系統應運而生。與傳統人力資源管理系統不同，eHR系統從“全面人力資源管理”角度出發，利用Internet技術為HR管理搭建一個標準化、規范化、網絡化的工作平臺，將HR管理鏈上的各角色聯系起來，及時滿足其業務管理需求，優化人力資源管理，增強企業核心競爭力。
eHR的眩目光環吸引眾多企業爭先恐后地謀劃構建自己的eHR系統，正當其熱情高漲隨波逐流之際，業內人士一句“eHR實施失敗率高達80%”的提醒如平地驚雷，將盲目行事的企業拉回到現實中！如何才能成功實施eHR系統？
A公司是北京一家中外合資的制藥企業，產品遠銷海外，經營業績良好。公司規模較大，全國各地設有30多家辦事處，員工總數600多人，其中北京200多人，外地辦事處300多人。人力資源部設于北京總部，總監、經理各一位，外加分別負責招聘、培訓和薪酬模塊的三名管理專員，員工總數與HR管理人員之比為156：1。隨著公司規模進一步擴大，人員地域分布更為復雜，對HR管理工作提出了更高要求。為了應對這一挑戰，人力資源部在公司領導與相關部門支持下，經過深入討論研究，決定著手構建企業eHR系統，優化人力資源業務流程，實現全員參與的高效人力資源管理。
A公司要想成功實施eHR系統，關鍵在于把握好五大環節。
1.需求調查：分角色了解
實施eHR系統，首先需要進行需求調查工作，要明確企業中各角色對eHR系統有何需求，并據此制定構建的預期目標；同時，需求調查過程也可以調動公司全體員工對于eHR系統構建的積極性，增強認同感，為后期使用推廣工作打好基礎。
A公司人力資源部采用對中高層管理人員進行深度訪談、對員工發放調查問卷的方式，進行eHR系統的需求調查。在收集、分析調查結果的基礎上，人力資源部經過討論明確了公司不同角色對eHR系統的實際需求。
（1）角色1：人力資源管理者
人力資源管理者承擔人力資源規劃、招聘甄選、在職管理（人事信息管理、考勤休假管理、培訓管理、績效管理、薪酬管理），以及人員退出管理等所有人力資源管理職責，貫穿“選、用、育、留、出”五大環節。他們急需通過構建eHR系統能夠將自己從繁雜的傳統人事管理中“解放”出來，利用高科技信息化系統高效高質地完成人力資源管理的計劃、監控與分析工作。
（2）角色2：CEO
對CEO而言，他在做出某項人力資源決策時，需要一個方便快捷的信息查詢平臺。而eHR系統就可以讓CEO方便及時地獲取有關企業人力資源的基本信息，如總人數、學歷結構、年齡結構、離職率、晉升率、人力成本等等。而且，在企業業務管理系統、財務系統的基礎數據較為完善的情況下，eHR平臺的集成效應有助于CEO掌握人力資源狀態指標對企業經營業績的影響規律，通過分析其內在聯系，從人力資源角度找到企業經營業績提升的突破點，準確做出戰略決策；其次，eHR系統還是CEO人事決策的終端處理平臺。通過eHR系統，CEO可以在網上完成自己在HR管理活動流程中的角色承擔，比如審批人事異動和績效考核的結果等工作，提高流程的效率。
（3）角色3：直線管理者
eHR系統使直線管理者的人力資源管理工作網絡化。通過這一平臺，直線管理者可在授權范圍內上網調取相關員工的人事信息，對員工進行績效管理，以及進行員工的轉正、培訓、請假、休假、離職等審批工作。同時，網絡使直線管理者與人力資源部門的溝通更為快捷方便，比如說可通過網絡即時向人力資源部門提交招聘、培訓計劃。
（4）角色4：普通員工
eHR系統是普通員工和企業的溝通窗口與交流平臺。在授權范圍內，通過eHR系統員工可在線管理更新個人基本信息，查詢相關人事記錄，查看企業規章制度、組織架構管理、重要任免信息、內部招聘信息、報名參加內部培訓課程、提交請假/休假及外派培訓申請，快捷地與HR部門溝通等等。
2.目標設定：分階段針對性設計
基于對需求調查結果所得信息的分類統計及按照時間緊迫度、任務復雜度等標準排出的優先順序，就可以對構建eHR系統的預期目標進行有針對性的設計。
為方便后續工作的進行，A公司在構建eHR系統過程中，制作了如下預期目標分類圖，并對實施階段進行了劃分，使整個項目處于有力的控制之下。項目參與者就此明確了努力方向，避免盲目行動所帶來的各種風險，節省了成本與時間。
3.方案設計：依戰略選定供應商
戰略決策
在完成需求調查與分階段實施總體構想之后，就應該考慮eHR系統構建實施主體的問題了。A公司現有兩個選擇：內部自行開發或對外購買。針對這一問題，A公司人力資源部利用SWOT分析工具，從內部優勢與劣勢、外部機會與威脅四方面，對兩種選擇進行了衡量，以正確做出戰略決策。
eHR系統供應商選擇
通過SWOT分析，A公司最終決定購買市場上成熟的eHR系統，人力資源部進入對eHR系統供應商的篩選階段，具體流程：
A公司成立了篩選小組：成員6人，包括公司網管，HR各模塊專員，HR經理以及其他部門相關業務人員。經討論分析確立如下標準：
?。?）知名的專業eHR系統供應商，必須具有一定規模，研發、銷售、實施、維護各流程有專人負責，分工明確。在北京最好設有研發中心，以保證二次開發的技術支持與后續服務的及時提供。
?。?）系統設計理念要與A公司全面人力資源管理理念相一致，這主要體現在該系統工作流程設計是否合理，是否支持對直線管理者和員工的授權，是否具備完善的審批功能等方面。
?。?）系統必須具備完善安全的保密措施，比如重要數據、遠程傳送數據必須加密，等等。
?。?）系統必須是B/S（使用網絡瀏覽器作為客戶端訪問系統）結構，方便訪問、維護與升級。
?。?）要有方便快捷的數據導入導出系統，利于A公司存儲備份大量歷史數據。
在編寫需求說明書的同時，篩選小組參照既定標準初步選出4家信譽良好的供應商，然后將編寫好的需求說明書發給它們。各供應商很快提供了與A公司行業、組織結構、管理模式等方面相近的典型客戶名單。根據這些名單，篩選小組成員分頭進行電話聯系，從中挑出與A公司最具可比性的兩家客戶。在相關供應商的安排下，篩選小組代表對其進行了實地參觀，進一步獲得系統應用背景、功能、實施效果以及后續服務情況等必要信息。
約3周后，各供應商相繼進行了現有系統的演示，詳細說明其現有系統對A公司需求的支持情況，并進行了差異分析。在差異分析的基礎上，針對A公司所存的部分問題提出了解決方案。
經過一周左右的方案對比和評估，篩選小組最后選中了其中一家，并針對方案提出改進要求。經過多次溝通談判與方案調整，雙方就eHR系統構建事宜簽署了合同。在合同中篩選小組著重明確了項目實施期限，二次開發及后續服務費用以及實施項目組人員構成等條款，這得益于前期同典型客戶進行溝通后的啟發。
4.方案實施：把握五大關鍵點
合同簽訂后，就進入方案具體實施階段，在此過程中HR部門要把握好以下五大關鍵點：
關鍵點一：成立項目實施團隊并明確成員職責。A公司實施團隊的構成為：人力資源總監為項目總監，負責相關部門的溝通工作，協調資源；人力資源經理擔任項目經理，直接監督系統建設工作，控制進度；人力資源部各模塊專員均為項目組成員，與軟件工程師及時溝通，明確己方需求，協助實施各業務模塊。
關鍵點二：掌控項目實施進程并做好先期規劃。在簽訂的合同中，A公司明確說定了軟件工程師的到位時間與項目實施期限，同時規定雙方每周舉行一次工作階段總結會，每月末供應商總結進度并提交下月規劃。
關鍵點三：實現知識全面積累并做到學以致用。在項目實施過程中，A公司特別注重知識積累，安排事先找到的研究生全程跟進，詳細記錄各種操作，編寫項目日志并及時整理，實現了系統知識的全面積累。這樣一來，一方面可為本公司人員培訓方案的制定提供第一手資料；另一方面便于更好地掌握供應商所提供的報表開發工具，提升自我開發能力，降低后期成本。
關鍵點四：嚴把數據導入質量并提供相關支持。歸根到底，eHR系統的主要功能是采集數據、加工數據，輸出數據。原始輸入數據的質量高低對后期輸出結果有重大影響。因此數據收集、數據審核，以及數據導入工作至關重要，需投入大量時間與精力。A公司在做項目安排計劃時充分考慮到了這一點，預留了時間并實行專人跟進。
關鍵點五：注重項目成果推廣并抓好培訓工作。eHR系統的新建定會影響到相關人員的原有工作任務或工作習慣，無論從工作上還是心理上，他們都需要一段時間來適應這種變化。HR部門可以通過及時有效的培訓工作，加快eHR系統推廣進程，讓更多的人盡快感受并得益于eHR系統為其工作所帶來的方便。
5.效果評估：三個層面看結果
eHR系統構建是一項重要投資，企業需要對其準確進行投資回報分析，及時跟進效果評估工作，可以從數據、業務以及戰略三層面入手。
據此，A公司對其eHR系統進行了效果評估，得到的投資回報分析結果：
計算公式：
滿意度變化率=（構建系統后滿意度-構建系統前滿意度）÷構建系統前滿意度成本=∑參與一項HR管理活動的人員的小時工資×小時數
成本變化率=（構建系統前成本-構建系統后成本）÷構建系統前成本
總而言之，實施eHR系統的五大環節并非相互獨立的，前一環節的成功完成是后一環節工作得以開展的前提，聯系緊密，環環相扣，是一個不斷完善的循環過程。而此過程中每一環節任務能否順利完成，關鍵在于公司的執行力。站在這一角度而言，構建eHR系統可謂是對公司執行力的一次嚴峻考驗，若eHR系統構建成功并充分發揮效用，公司執行力也會隨之得以全面提升。A公司就是一個成功的典型，其通過構建eHR系統，檢驗并進一步提升了公司執行力，實現了全面的人力資源管理。目前A公司正乘著eHR這列快車，在信息高速公路上飛速前進。
