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eHR實施過程關鍵點失敗的原因有哪些？事實上，執行一個大型的eHR項目，其難度無異于攀登珠穆朗瑪峰。許多無法逾越的障礙常常使得項目無疾而終。大部分eHR項目的結果與預期的大相徑庭。這些項目或者是不能達到可衡量的商業利益，或者更糟糕，有可能威脅到公司的經濟實力。
把eHR項目與登山相類比是否有些夸張了？也許如此。但是它強調了eHR項目實施過程中存在的巨大障礙。正是這些障礙，在很大程度上使企業用eHR項目有效整合人力資源流程的愿望化為泡影，而最終換來的結果是昂貴的支出和心灰意冷。盡管人們總是把問題歸咎于技術的缺陷，但說實話，造成問題的禍首往往另有其人——比如應用eHR程序的人對系統的功能和運行一知半解。
誠然，正如攀登珠峰一樣，困難無所不在。但是eHR項目的成功給公司帶來的甜頭讓人們對這個艱苦的旅程仍然充滿期待。eHR系統是人力資源管理的支柱——無論是公司內部還是外部——從內部員工檔案信息和薪酬績效表現數據的有效整合，到未來的延伸型企業和協同商務平臺。這些是企業長遠發展的根基。
咨詢公司通過多年實踐摸索出來的經驗教訓，也許能提供一些有益的借鑒，幫助企業排除導致eHR項目失敗的重重阻力。沒有一本“eHR教科書”可以讓每個項目完美無缺，但是聽一聽“老兵”的經驗之談是有百益而無一害的。下面按照嚴重性大小倒序列舉eHR實施過程關鍵點失敗的10大禍首。
10.把“上線”作為項目的結束
eHR的實施絕不僅僅是一個簡單的項目，“上線”并不是終點，而是一個新旅程的開始。一般來說，eHR項目的先期投資非常大，而期望的應用生命周期也在10～20年左右。企業組織起一個團隊，用了1～3個月的時間終于完成了項目的“上線”，怎么能在投入使用的一個月后就散伙呢？
想像一下，一個歷時3年、花費數百萬美元所建成的大型化工廠，在開工不久就把他們的工程師們遣散回家。這是不可能的！在未來的歲月里，工廠還要仰仗這些工程師來不斷發展。保留eHR項目實施小組的主要人員——包括業務和技術人員，可以保障eHR的應用，處理應用中的瓶頸問題，改進系統，并且繼續尋找提高生產力的方式。
9.對eHR系統缺乏心理準備
大部分eHR項目對企業組織構架的改變是革命性的，這不僅僅是技術轉型，它很大程度上改變了一個企業的業務流程、企業文化、企業知識以及工作環境。因此，項目上線后隨之而來的適應期是不可避免的。研究表明，甚至那些在實施階段非常順利的項目，也無法避免新系統啟動后的適應期。例如，薪酬和績效管理效率可能從98%下降到90%，處理銷售訂單或者貨品入庫的速度都有可能減慢。
企業必須通過詳細計劃、試點試用、內部教育和風險分析等一系列手段，來減少這種情況發生的可能性。但是，企業必須充分認識到項目上線最初的這段適應期的存在。如果執行得當，那么這種負效果可以減低到最小，而且在最短的時間內消除。
8.難以平衡業務對短期績效的追求
如今，每個CEO都必須盡快做出成績來，而不是在一年半載之后。由于一個完整的eHR項目實施所面臨的巨大挑戰，他們很難向管理層承諾，eHR項目實施后的2～3年內可能節省的具體費用，他們要的是即時的回報。
由此而言，eHR項目實施面臨的挑戰是：如何規劃好項目的規模和實施順序，從而迅速地獲得最大程度的商業回報，同時不危及eHR整合的最佳效果。
7.與數據有關工作啟動晚
數據的一致性和準確性至關重要。一個大型的eHR項目的投資巨大，但要記住的是：系統的有效使用依賴于原始輸入數據的準確性。問題往往就出在這里。調查顯示，絕大部分公司在意識到數據的質量和準確度時都為時已晚。
在項目剛開始時就應該考慮數據的問題，而不要留到系統上線的前2個月才如夢初醒。要決定采用何種新的數據標準，清理和轉移現有數據也需要大量的時間。這將保證有關檔案、薪酬和績效的重要信息與未來的業務發展保持一致。
舉例來說，直線經理對員工的績效情況比HR更清楚，這種情況毫不讓人感到意外。而eHR的實施可以從技術上讓你占據上風，很直觀得看出一個員工績效的變化。但是，只有當系統中的數據前后一致并及時更新，并且你能夠即時獲得這些數據時，才可能爭取這個信息優勢。
6.缺乏頂尖業務和技術人員
這可能成為一個巨大的挑戰。你的項目需要頂尖高手的參與——不僅僅是技術明星，更需要業務好手。即使你必須犧牲某方面的質量，也不能放棄業務尖子。相反，也許你可以犧牲技術專才，因為你保留的咨詢顧問可以帶來熟練的技術人員。
這些高手應該比任何團隊中的其他成員更緊密地圍繞在項目經理周圍，千萬不要因為張三或李四無所事事而將他們納入團隊中。這樣做可能很困難，因為你最好的下屬無疑正忙于其他事務，而有些大型的eHR項目需要20～300人的參與?？墒?，你必須將你最好的一些隊員從日常事務中解放出來，加入eHR項目組。
5.沒有高級管理小組支持
任何一個大型eHR項目都會牽扯龐雜的業務流程、角色、職責、標準以及數據定義，而這些變革無法自下而上地開展。一個有效的管理小組就顯得格外重要，而一位高級行政人員進行積極有效地領導也同樣關鍵。eHR項目會觸發一些困難的、有時甚至是惡性的問題，而承擔責任的這位高級管理人員就可以及時處置，并觀察指揮部是否能夠理解并接受這些決定。
管理小組可以每個月碰頭一個小時，勉勵項目經理，或者也可以花更多的時間了解和指導項目進程，做出重要的決定，規劃公司的未來。兩者之間有天壤之別。
從業務角度來看，這位高級管理人員通常會是首席財務官，也可以是首席行政官，尤其是那些涉及關鍵的流程、并且關乎公司未來的成功的項目。eHR項目的“守護神”必須是集團領導層的一員，并且最好不是首席信息官。否則，其他的管理人員不會積極參與，而eHR項目則會變成HR和他的技術人員的任務。
4.忽視強有力的系統整合團隊的建議
公司經?；ㄙM大量的時間和金錢選擇一個強有力的系統整合團隊(System Integrator，SI)，卻在項目進程中處處與之為敵，這實在讓人匪夷所思。如果總是質疑SI，或者認為它的建議只是為了簡單地產生更多收入，那為什么還要為了咨詢顧問的專才花費巨資呢？SI應該成為你的左膀右臂，因為eHR對你而言有可能只是第一次或者第二次接觸，而SI也許已經數十次或者上百次經歷過類似案例。那么為什么還要對SI百般猜疑呢？
相互尊重和伙伴關系是項目成功的關鍵，包括對每一位伙伴以及軟件供應商的尊重。同樣，SI也不能先入為主地認為客戶百般刁難而不愿提供有力的咨詢意見。
在選擇SI時，公司應該：
首先，考慮兼容性。你是希望咨詢公司從天而降替你完成所有工作，還是和你攜手工作解決困難呢？有些SI公司偏好“攜手合作”的態度，而其他公司則喜歡對你說：“這是給你的指令，這是未來的景象，我們開始工作吧?！?/p>
其次，你可以根據公司文化決定選用哪種工作方式。
再次，仔細審查SI的工作記錄。除去SI的包裝，和軟件供應商以及業內分析人士交流，聽取他們的意見。
最后，花時間考察將與你并肩工作的每一位團隊成員，記住在合同中規定，在項目進行過程中，項目領導和伙伴應始終在你左右。
3.試圖創造與公司文化不相容的解決方案
20世紀90年代，調研發現，許多進行ERP項目的公司都視之為排除萬難的靈丹妙藥——即使解決方案的“風格”與公司的文化傳統并不相容。
管理人員也許希望在一個全球業務中央集權式的環境中工作。和沃爾瑪頗為相似，全球總部擁有不可置疑的權力和紀律。然而，如果公司的文化崇尚分權式的創業精神，那么沃爾瑪式的風格并不適合。你無法運用技術強行改變公司的文化，因此如果公司的結構十分離散，那最好選擇安裝分權式的eHR應用程序，或者直面將要來臨的巨大變革。
但是，假如CEO授權某人徹底審視整個公司及其文化，那就另當別論了。需要重申的是，CEO并不將eHR視為簡單的技術解決方案，而同時也是業務和組織解決方案。CEO應該從一級和二級經理中挑選合適的人選，在全新的制度下工作，并使eHR項目大獲成功。
2.沒有充分發揮全新的整合信息的威力
請不要誤解，eHR技術是切實可行的，但eHR項目30%的挑戰來自技術層面，而剩余的70%則來自人員和流程。很少會有人由衷地喜歡變革，然而當公司轉向實施eHR時，變革無法避免。小而言之，員工的電腦屏幕會發生變化；大而言之，員工的整個生活都會改變。
全新的eHR技術會影響許多人員，他們需要培訓以掌握流程。
1.eHR商業計劃沒有生命力
毫無疑問，eHR項目通常需要1～6個月的時間才能付諸實施，而且通常耗資10萬～100萬元不等，持續能力至關重要。所以，你必須確認開展eHR項目的理由，即準備一個扎實的商業計劃。
另一方面，如果沒有一個實實在在的商業計劃，你不可能得到整個業務小組的支持。很多時候，一個企業實施eHR項目并不僅僅是為了減少技術成本，因為eHR實施后總的技術成本往往會明顯上升。eHR項目的實施常常是出于更寬泛的業務目的，如果大家對項目實施的目的一知半解，而且沒有事先獲得對項目內容和投入資金的批準，就不可能得到高級管理層的全力支持。
一個eHR商業計劃是具有生命力的，并且隨著項目的進行而不斷地更新。它應該設定如何去跟蹤eHR應用所帶來的效益。它必須為CEO提供參考，把成本降低和收益增長分列到公司每年的運營預算中去，并以此作為每個副總的業績指標。它必須明確中高層的管理人員對達成目標擔負相應的責任，以保證實現預期的底線利益。這種做法現在還相當少，部分原因是許多管理人員都會有“在項目結束時，我可能早就不在這里工作了”這樣的想法。
僅有技術是不可能幫助你達成商業目標的。eHR項目的成功離不開一個設計周全、久經考驗的商業計劃。那么商業計劃究竟有多重要？我們認為，它的重要程度足以讓它列為10大之首。
即使成功實施eHR系統或許不能與登上世界第一高峰相提并論，但它的失敗會給公司的業務帶來可怕的打擊。請學會避免以上的10個錯誤，使你的eHR項目一路順風。
