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企業績效管理系統的投資已經成為當今企業戰略管理的一個嚴峻問題。一方面，企業信息系統規模的增大促使其逐漸成為提高企業價值和發展潛力、提高企業核心競爭能力的有效手段和途徑。另一方面，在信息系統方面投入的巨額資金也對管理層施加了壓力，即如何在戰略計劃的制定與實施過程中對信息系統進行定位，如何度量信息系統投資與業務績效之間的關系，如何正確認識信息系統的績效，從而了解績效管理系統對企業目標的貢獻程度，更好地利用和改良企業績效管理系統，這些已經成為企業所日益關注的核心問題。
一、使用績效管理系統做績效評價的必要性
信息技術的不斷變化與發展使得信息系統所處的環境不斷變化，導致企業績效管理系統項目開發的技術風險增大；與此同時，信息系統的內部價值呈現多樣性和多視角性，無形價值和戰略價值增加，且難以量化。這些因素都使企業信息系統的評價呈現出復雜性，也是信息系統績效評價中迫切需要解決的問題。
此外，盡管受到外部因素的影響和信息系統本身發展的促動，信息系統對于企業生存發展的戰略意義和重要性與日俱增，企業對信息系統的價值寄予很高的期望。然而在實際應用中卻存在巨大落差，這也促使人們不得不重新審視和評價企業績效管理系統。從目前企業績效管理系統應用的角度分析，可以發現以下問題：
（1）企業績效管理系統績效評價方法不夠科學。近幾年來諸多企業投入成百上千萬的資金用于信息系統建設，但是多數企業的經營者深感到投資前與投資后對信息建設的期望值落差太大。與傳統投資相比，信息技術投資往往具有較高技術含量和風險，在技術和市場開拓的各個環節隨時都可能存在失敗的風險。傳統的財務會計評測指標，如每股收益（EPS）和投資報酬率（ROI）在很大程度上已經無法滿足現代企業經營管理的需要。這種評價體系通常促使經理層為了追求短期效益而削弱了長期的投入，忽視持續的提高和創新，從而使得企業缺乏長期發展的實力。
（2）企業績效管理系統項目決策缺乏可靠依據。系統規模越大、與管理聯系越密切、集成度越高的系統，風險也越大，失敗概率越高，其中最明顯的例子就是ERP。信息系統項目的高風險和高失敗率就要求企業在進行信息系統投資決策之前，要進行合理的戰略定位，綜合論證項目技術上的先進性和可行性，財務上的實施可能性，應用方面的合理性和有效性。這也需要建立一套合理的績效評價體系，幫助企業解決這些問題。
（3）企業績效管理系統項目績效評價缺乏可具體參照的標準。盡管評價通常經過前期項目立項、可行性研究、預算審查、招投標、專家評議，到項目中期的規劃會議、選型會議、技術方案研討會，再到項目結束時的測試、驗收、總結、評獎等階段，然而在回答信息系統項目有多大價值，或者能對企業績效產生多大貢獻的時候，通常只能用工作效率提高，業務處理速度改善，使用更加方便，資料更易于更新等模糊指標來回答。然而，就績效管理系統相對于企業的戰略地位而言，其價值并非簡單地回答“要不要做”這樣較為概括的問題，而是明確地回答“值不值”的問題。
（4）企業績效管理系統實施的保障機制不完善。盡管許多企業的信息系統采購了先進的技術和設備，但在營運績效方面卻落后很多，缺少有效的過程控制，缺少量化模型的項目驗收和績效評價。項目的進程在一次性投資后往往缺乏有效監控，缺乏有效機制保障信息系統投資的實際投放和效益反饋。這也意味著需要對信息系統投資實施持續的過程管理和評價，并建立綜合的績效考核體系。
到目前為止，現有評價多側重于在某一點的評價，如只判斷開始在哪里投資，而缺少在實施之后的操作生命周期中提高對管理收益的關注，尚未從績效的角度來評價信息系統，沒有將信息系統績效與對組織績效的影響聯系在一起。因此，需要建立一種關注最大化收益的持續評價機制，形成一套完整的、能夠被廣泛接受的評價體系。
二、企業績效管理系統績效評價的目標與內涵
根據系統論的觀點，企業信息系統可以看作企業大系統中的一個子系統。隨著企業績效管理系統在企業中的重要性增強，企業績效管理系統對企業績效的影響力逐漸增強。它對于企業交付預期的產品和服務目標，支持企業間信息傳遞，輔助財務管理，人力資源等起到良好的支撐作用。有必要建立起企業目標與信息系統目標之間的關聯，確保信息系統交付的價值符合并支持企業的戰略任務與目標，做到整體目標的統一，從而了解企業績效指標如何通過企業績效管理系統指標實現優化。
在了解企業績效管理系統之前，有必要了解企業績效和企業目標。企業績效是企業經營活動的結果或者表現。它是企業經營活動在企業目標上的反映，即反映的是企業目標的實現程度。因此，要了解企業績效，必須了解企業目標。企業的終極目標可以看作是：企業在現在、將來獲得最大的利潤，即企業價值最大化的目標。企業績效反映了企業在現在和將來所獲利潤的多少，即企業價值，反映了當前以及未來可能的狀況。
就企業績效管理系統而言，績效評價是一個分析性的過程，通過該過程評價系統如何通過交付IT服務以實現企業賦予它的使命?？冃гu價應該包括結果（有效滿足預期使命目標的結果）以及過程（為實現預期目標而進行的整個過程）等方面的成效。因此，企業信息系統的績效可以定義為企業信息系統對企業目標實現的貢獻度，績效是信息系統對企業價值的綜合表現。信息系統績效評價應該作為企業整體績效評價的子集。為了優化企業信息系統績效，必須設立績效指標，利用績效指標來監控信息系統的行為，并監督和激勵管理者，從而優化整個企業的績效。
三、信息系統績效評價的運行機制
有效的信息系統績效評價體系應該能夠服務于企業IT管理，能夠幫助企業對信息系統進行合理的戰略定位，并在信息系統項目的立項、可行性研究、招投標、系統規劃、技術選行，項目驗收等階段給出有力的決策依據，能夠綜合權衡財務上的實施可能性，應用方面的合理性和有效性，并能夠通過持續的評價進行有效的過程控制，從而對信息系統投資實施持續的過程管理和評價，保障信息系統投資的實際投放和效益反饋?？傊?，評價應該確保對企業在信息系統方面的投資做出有益指導，使得企業能夠進行持續的提高和創新，并實現長期效益。為實現上述目標，需要確立信息系統績效評價的機制。
1.以實現企業績效為目標
盡管許多研究者（Boyton，Zmud等）將信息系統績效管理作為一個主要的管理問題，將信息系統的業務價值作為一個重要的評價問題。但事實上，在管理信息系統過程中缺少業務目標的指導已經成為一個非常嚴重的問題。當項目發起時，發起者（通常是高層管理者）出于提高競爭優勢、改善客戶服務、提高管理有效性等愿景的考慮，提出信息系統項目的業務目標。但是這些業務目標很快就會被轉化成為有限數量的信息系統的財務目標，如信息系統投資成本以及一次性開發成本等。繼而這些目標再由技術人員轉化成為技術目標，而技術目標通常由當前的技術發展趨勢所驅動。事實上，盡管系統的出發點是從業務開始的，但實際上只有會計和項目經理在掌管項目。他們負責技術解決方案的交付，而不是業務解決方案的交付。這樣就不可避免地產生財務與技術的傾向，很自然地，后續的評價也就關注投資的統計數據和技術的功能實現，而信息系統投資對業務的收益卻通常被忽略了，這樣導致信息系統投資很少能夠顯示組織的回報，用戶也不滿意。再進一步分析可以發現，實際上有兩組人員：高層管理者和將來的用戶，他們是信息系統投資有效性方面的主要股東，但是卻被剝奪了權利，高層管理者很少再去重新評價這些資金是否直接用于獲取組織的業務目標。此外，以往企業的信息系統戰略基本上是現存活動和計劃的迭加，經常采取自底向上的系統開發，而不是一個業務驅動的協調一致的計劃。這主要源于未能從業務的角度驅動信息系統的建設，導致開發的系統與業務目標偏離，從而以遠超出預算的花費交付一個遠低于預期的系統。
筆者認為，就評價主體而言，評價者是促進建設性對話的主要溝通機制，所有參與交付信息系統收益的人員都要參與到評價以及決策中。股東參與形成信息系統目標主要是滿足業務需要的變化，而不是財務投資與項目管理準則。要保證交付用戶實際需要的業務收益，主要股東對業務需要有共同理解，并且能夠知道信息系統如何交付價值。與此同時，信息系統開發也用于創建更靈活的內部業務組織，能夠引發操作層次的工作變革，這樣可以增強組織的人員與部門的生產力，并創建一個更有生機和活力的組織。操作管理者與用戶主要負責從日常的信息系統運行中交付信息系統的業務收益。因此，由業務目標驅動的評價需要有高層管理人員和操作管理者的參與。
2.以關注系統多方面平衡發展為導向
傳統的評價側重于財務方面的評價，通常采用投資回收期、投資收益率、凈現值等方法衡量信息系統應用的效果。這種評價最大弊端在于忽視了信息系統的無形收益，而無形收益占據信息系統收益的相當大比例，另外財務指標是結果型指標，只能反映出最終結果，而無法反映出過程。當信息系統投資的目的是改善操作效率時，傳統的評價技術還可用。因為這種投資主要用于產生有形收益，并給予直接的項目成本。這種操作層的信息系統部署傳統上被用于實現效率上的收益。然而，當管理者意識到信息系統更廣泛的戰略收益，并將信息系統用于改善組織決策，獲取競爭價值時，就需要考慮如何評價、量化、利用信息系統投資的問題。信息系統的投資不一定與公司的財務績效相關聯，但是信息系統的投資與信息系統開發的成熟度相關性高，而成熟度間接影響財務績效。這表明信息系統的應用在企業需要較長的學習與發展期，信息系統投資在長期才可能有收益，例如，有經驗的用戶能夠產生更好的應用與服務，對組織過程的影響較大。另外，信息系統的投資也取決于公司的類型與規模以及財務方面的策略。
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