全面適配信創(chuàng)生態(tài)
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在現(xiàn)代企業(yè)的競爭環(huán)境中，高潛力人才的培養(yǎng)已成為組織實現(xiàn)長期成功的關(guān)鍵驅(qū)動力。企業(yè)培養(yǎng)高潛力人才的具體步驟是什么呢？
頂尖企業(yè)專注于將高潛人才的發(fā)掘過程（如人才評估與發(fā)展）與領(lǐng)導力能力模型緊密結(jié)合。確保人才管理策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，是實行有效人才管理措施的關(guān)鍵基礎(chǔ)。
這些企業(yè)傾向于在員工的職業(yè)生涯初期便開始發(fā)掘高潛人才。數(shù)據(jù)顯示，60%的頂尖企業(yè)會在員工入職初期進行正式評估，而其他企業(yè)僅有37%會這樣做。
此外，頂尖企業(yè)持續(xù)調(diào)整高潛人才儲備。他們認為發(fā)掘高潛人才并非一勞永逸的事務，80%的頂尖企業(yè)表示會從現(xiàn)有的人才儲備中移除不再符合標準的員工，相比之下，只有50%的其他企業(yè)會采取此類措施。
在亞太地區(qū)，有95%的公司通過人才盤點來評估員工，但頂尖企業(yè)（80%）相比其他企業(yè)（49%）更傾向于使用心理測評來識別高潛人才。有效的測評實施能讓頂尖企業(yè)洞察員工的特質(zhì)、能力和動機等，并判斷其是否符合公司的戰(zhàn)略需求。
盡管頂尖企業(yè)與其他企業(yè)在使用的測評工具類型上差異不大，但頂尖企業(yè)更傾向于使用以能力為基礎(chǔ)的測評（頂尖企業(yè)80%，其他企業(yè)45%）。這說明頂尖企業(yè)明確知道驅(qū)動業(yè)務成功所需的具體能力，然而，真正有效的人才識別流程必須通過個人績效或公司業(yè)績加以驗證。
一旦某位員工被識別為高潛人才，接下來的步驟是評估該員工晉升的準備度、承擔更多責任或經(jīng)歷角色變換的意愿。
頂尖企業(yè)通常會問自己：“在晉升之前，員工需要具備哪些技能、經(jīng)驗和知識？”以及“我們?nèi)绾翁峁C會，讓員工發(fā)展所需的技能、經(jīng)驗和知識？”這些企業(yè)傾向于為員工提供個性化的發(fā)展計劃。這種關(guān)注基于公司對個人能力差距的分析，并借助這些成果推動加速發(fā)展計劃。
確定個人的技能差距后，企業(yè)常根據(jù)“70/20/10”原則推動高潛人才的發(fā)展。在頂尖企業(yè)中，70%的發(fā)展舉措主要涉及輪崗、特別項目和機動作業(yè)等，且用于發(fā)展高潛人才的特定活動因職業(yè)等級而異。
根據(jù)怡安2015年的全球風險管理調(diào)查，未能保留關(guān)鍵人才是企業(yè)面臨的五大風險之一。那么，頂尖企業(yè)如何保留最有價值的員工呢？
優(yōu)化高潛人才的報酬：財務獎勵對于員工保留尤為重要。為肯定高潛人才帶來的價值，多數(shù)企業(yè)采用有區(qū)分度的薪酬機制。
理解高潛人才的個性偏好：在設(shè)計薪酬獎勵方案時，企業(yè)需要考慮員工的個人偏好，了解他們看重的因素，并專注于回報最佳的領(lǐng)域，以確保保留機制的有效性。
溝通全面薪酬方案：為了高潛人才創(chuàng)造吸引力的工作體驗，企業(yè)需要有效地溝通全面薪酬方案。頂尖企業(yè)發(fā)現(xiàn)，培訓和發(fā)展對獎勵高潛人才影響最大。因此，除了薪酬外，提供豐富的培訓和發(fā)展機會是頂尖企業(yè)保留人才的重要策略，并契合企業(yè)的員工價值主張。
評估是實施高潛人才戰(zhàn)略的最后一步。怡安翰威特的研究表明，企業(yè)采用多種方法來評估領(lǐng)導力發(fā)展項目的投資回報（ROI）。頂尖企業(yè)（85%）相比其他企業(yè)（57%）更傾向于評估其高潛人才計劃的有效性。
頂尖企業(yè)通過以下經(jīng)驗來確保高潛人才預算的理想投資回報：
高潛人才的績效：75%的頂尖企業(yè)通過個人績效來評估高潛人才項目的有效性。這需要重新分類高潛人才，以確保他們在崗表現(xiàn)與績效合理關(guān)聯(lián)。
高潛人才的晉升和保留率：頂尖企業(yè)更傾向于使用晉升率和保留率作為評估機制。他們更加關(guān)注測量結(jié)果，以判斷高潛人才戰(zhàn)略的可行性。
領(lǐng)導者的責任心：頂尖企業(yè)的領(lǐng)導者對其管理的高潛人才的職業(yè)發(fā)展負有更大責任。例如，在保留率、績效、人員內(nèi)部流動和管理反饋方面，頂尖企業(yè)顯著優(yōu)于其他企業(yè)。
