-
行業(yè)資訊
INDUSTRY INFORMATION
隨著國企改革不斷深化，干部管理工作也不斷朝著科學化、制度化、規(guī)范化、專業(yè)化發(fā)展，干部隊伍作風、干部紀律建設不斷加強，干部隊伍整體戰(zhàn)斗力得到了明顯提升。
但是，依然存在一些問題，如國企干部基數較大，但卻時常出現關鍵崗位空缺，且提拔上來的干部不勝任情況；干部思想滑坡、工作麻痹、缺乏持續(xù)奮斗的動力等。這些問題會直接影響到國企改革的深入開展以及提質增效。
因此，國有企業(yè)要將干部人才隊伍的建設作為組織戰(zhàn)略性任務，在不斷提高干部素質的同時，做好后備干部隊伍的儲備和管理工作，以保持干部隊伍的活力和戰(zhàn)斗力。
一、國企干部人才梯隊現狀問題與挑戰(zhàn)
一是干部選拔標準不明。
對不同管理工作的核心技能定義不清，干部梯隊建設缺乏評價標準，從后備人才庫人選的選拔，到后備干部的培養(yǎng)、使用，沒有形成良好的習慣，導致廣大員工對后備人才庫的認知不足，也就很難高度認可。
二是干部教育培訓重視程度不夠。
學習成果與工作實踐結合不緊密，缺乏運用理論知識解決問題的能力。
三是干部培養(yǎng)機制缺乏有效落地保障。
干部隊伍晉升機制不暢通，存在“資歷優(yōu)勢”情況，造成人才供需不平衡，出現干部梯隊斷層現象；缺乏有效的激勵約束機制，績效考核結果運用不到位，考核與薪酬發(fā)放、職級晉升等掛鉤力度不強，直接影響對干部梯隊建設成果的評價。
二、國企干部梯隊管理建設思路
1、組織規(guī)劃
干部梯隊建設是一項長期工程，需要立足當前,著眼長遠,并且需要組織化、專業(yè)化地統(tǒng)籌與規(guī)劃，權責分工明確，才能真正達到效果。
華為的干部管理厲害很大部分源于體系的搭建，組織的運營，可以學習和參考華為的后備干部梯隊建設的組織化職責分工：
干部后備隊的管理由公司人力資源委員會總體負責，公司人力資源部和華為大學負責具體的組織實施工作，各業(yè)務體系干部部負責具體的落實執(zhí)行。具體工作分工如下：
?公司人力資源部
負責干部后備隊的選拔標準、選拔程序等政策文件的制訂，選拔工作的組織發(fā)動，三、四級干部后備隊選拔程序的審查與五級后備隊資格審查等工作；
?華為大學
負責干部后備隊培養(yǎng)方案制訂、培訓組織實施、培養(yǎng)過程的考察與評價以及干部后備隊檔案管理等；
?公司組織干部部
負責干部后備隊思想品德考察評價與干部后備隊監(jiān)察；
?各業(yè)務體系干部部
負責本業(yè)務體系干部后備隊的選拔組織、推薦名單與推薦資料審查、崗位鍛煉的組織實施與考察等；
?各業(yè)務部門
負責本業(yè)務體系干部后備隊的選拔組織、推薦名單與推薦資料審查、崗位鍛煉的組織實施與考察等；負責本部門干部后備隊的選拔提名、辦公會議評議、崗位培養(yǎng)以及干部任用提名等。
2.路徑搭建
建立成長通道,搭建發(fā)展階梯，為干部的逐級歷練和遞進成長提供平臺。首要基礎是明確集團和下屬公司層級對應關系，建立統(tǒng)一、清晰、權責對等、職務明確的管理體系。通過制度化的、公開透明的干部選拔機制，挖掘潛力干部和優(yōu)秀骨干，培養(yǎng)和選拔適宜崗位的人才，發(fā)掘和提拔優(yōu)秀的中層領導干部，以激發(fā)所有干部的積極性和創(chuàng)新力。
3.分層管理
二十大對國企干部隊伍建設提出完善分層分類的干部科學評價機制，因此從干部梯隊管理就要有清晰的邏輯，定義不同層級干部選拔標準，列出其通用職責，才能按照分層分級來進行培養(yǎng)、考核，構建干部梯隊資源池。比如某企業(yè)通過構建種子干部庫、青苗干部庫、后備干部庫和現職干部庫四個梯次干部庫，構建四個梯次干部庫：
建立四個干部庫動態(tài)管理干部為超前儲備干部，把領導干部的選拔培養(yǎng)工作前移到新進大學生，通過干部區(qū)分機制、干部培養(yǎng)機制、干部選拔機制、干部發(fā)展激勵機制,建立數量充足、結構合理、素質優(yōu)良的干部梯隊資源池。
具體包括：
1）種子干部庫：每年從新進的大學生中,挑選出一批28 歲以下品學兼優(yōu)的大學生進入“種子干部庫”。
2）青苗干部庫：每年從基層單位33 歲以下中層干部中,篩選出一批品行端正、能力突出的干部進人“青苗干部庫”。
3）后備干部庫：每年從中層正職中,擇優(yōu)建立領導副職后備干部車。D現職干部庫:包括公司本部、直屬單位、供電公司正副職干部。
“種子干部庫”、“青苗干部庫”、“后備干部庫”庫容比例為3：2：1，三庫互通開放,每年度動態(tài)調整。
4、動態(tài)管理
干部后備隊是一個動態(tài)的資源池，培養(yǎng)過程中不斷有人轉出或篩選出資源池；新干部后備隊員可以不斷補充進池，但各級干部后備隊總體規(guī)模根據崗位配置需求保持相對穩(wěn)定。通過建立人才年審機制，對后備人員實行動態(tài)管理，結合年度考核情況，每年進行一次調整，在干部繼任與開發(fā)計劃的實施過程中跟蹤進程和效果，不斷反饋，增進內部管理溝通，并根據實際情況采取調整措施，規(guī)劃和調整下一步行動。
三、國企干部梯隊建設實施要點
一）選拔：定標準
搭建干部人才梯隊，首要前提要有足夠優(yōu)質的干部資源儲備，正如華為的干部后備隊一樣，是一個動態(tài)的資源池，培養(yǎng)過程中不斷有人流入和流出，保持總體規(guī)模相對穩(wěn)定。而在干部選拔上,精準是終極目標。
選拔干部后備隊的基本原則在于績效優(yōu)良、有責任感和使命感、敬業(yè)與奉獻、對公司忠誠、品德優(yōu)秀并具備一定任職資格的中外員工和干部。干部后備隊選拔標準也要按照不同等級進行區(qū)分，針對不同等級，選拔標準從品德、績效、任職資格、團隊組織氛圍、關鍵事件表現、精神和思考能力、上進心、管理方面的關鍵行為等方面進行考察。
如何讓德才兼?zhèn)涞母刹棵摲f而出？必須要有科學的評價工具，構建不同庫別干部能力模型,設定明晰的干部能力標準。一方面可以為精準選拔干部提供衡量標準,另一方面可以為培養(yǎng)和發(fā)展干部提供依據。通過建立“干部能力評價工具箱”,使用多種評價手段,有效衡量干部能力的高低強弱。
通過分析不同庫別干部的能力要求和履職標準,構建了不同庫別干部能力模型，是一項工作量大且對數據分析與處理要求較高的工作，尤其涉及評價的干部人才數量較多，單憑傳統(tǒng)的人力工作很難完成，因此越來越多的企業(yè)通過借助數字化干部管理工具來實現。比如某國企結合企業(yè)需求對干部能力進行分類，分別提取核心能力要素，并且將其固化到企業(yè)上線的紅海云HR數字化系統(tǒng)中，在系統(tǒng)中通過對每項能力要求進行清晰的定義和分級，根據不同庫別干部需要具備的能力要求自定義設置相應的能力項,并對每項能力項設置相應的等級，生成不同等級的干部能力模型，實現對干部隊伍進行綜合智能研判，科學精準提高選人用人質量。
同時，也要明確干部后備隊伍選拔流程和周期，比如華為根據不同等級，由兩名或更多的管理者共同推薦，經過干部部、管理團隊評議和公司人力資源部資格審查，合格后入選對應的干部后備隊。各層級管理干部后備隊和員工干部預備隊每年選拔一次，每半年復核一次。對于關鍵素質與能力必須要有硬性要求，像華為對于品德是一票否決。
二）培養(yǎng)：成體系
國企干部梯隊建設，建立端到端干部培養(yǎng)流程，精益求精培養(yǎng)干部培訓作為培養(yǎng)干部的核心手段，其有效性是至關重要的。
完整的干部培養(yǎng)機制包括：崗位能力素質模型建立、績效與能力現狀評價、個性化培訓方案制訂、培訓路徑圖設計、課程設計與開發(fā)、培訓組織實施，培訓效果評估與反饋等。
構建干部培養(yǎng)機制的關鍵點在于恰當評估干部的能力和績效現狀，針對性地設計培訓課程并實施個性化培養(yǎng)，同時保證端到端干部培養(yǎng)流程的落地。比如基于能力素質模型來評價每個干部的績效和能力現狀，提取每個干部的差異化需求，針對差異化需求匹配差異化的培訓課程等。
以下是一些國有企業(yè)干部培養(yǎng)與發(fā)展手段和形式，可借鑒參考：
干部人才交流掛職
推行年輕干部“上派下掛”培養(yǎng)模式，組織干部交流和掛職，促進子公司、部室、集團及上級單位的工作交流，不斷提高干部職工的工作經驗和業(yè)務素質，挑選干部參加各種培訓、學習項目，比如精英班、支部書記培訓班以及國企大講堂等。
開發(fā)內部培訓體系
培育企業(yè)內部的講師，進行差異化課程開發(fā)、課程評估、內訓師資格認證等；強化“師徒結對”模式，不僅建立師徒關系，還要加強跨部門、跨公司等跨層間的可持續(xù)機制，搭建高水平的骨干引領的平臺；整合集團組織內部的學習資源，通過集中宣講、技術論壇、管理沙龍、技能傳帶、經驗分享等多種形式，引導干部和職工學習，營造終身學習、全員學習的氛圍。
利用外部平臺優(yōu)勢
利用行業(yè)協會、學術碩博士團隊、在校學生等資源，開辦實習課程、研修營、培訓講座和技能競賽等，發(fā)掘發(fā)展優(yōu)秀企業(yè)人才，不斷提升干部職工的素質和能力。以專題講座、企業(yè)參訪、體驗教學和現場教學相結合的方式授課，提升干部隊伍思想建設，拓展行業(yè)視野，激發(fā)創(chuàng)新思維。
三）考核：全方位
只有客觀公正地考核干部，才能合理地使用干部。因此，需要建立科學的干部考核評價體系，做到舉優(yōu)黜劣、賞罰分明?？冃Э己耸瞧髽I(yè)管理中不可或缺的一環(huán)。要建立科學、客觀、透明、可操作的績效考核體系，及時發(fā)現和處理表現不佳的干部，從而實現優(yōu)勝劣汰，使優(yōu)秀的干部得到逐步培養(yǎng)和鍛煉的機會，推動各項業(yè)務不斷突破和提升。
科學構筑全方位績效考評機制。結合企業(yè)生產經營實際，優(yōu)化干部擔當作為的考核評價和薪酬激勵體系。以企業(yè)經營績效管理制度為根本遵循，實現“精準化、差異化”業(yè)績導向的績效管理，構筑全方位的績效考評體系。管理干部考評機制不僅以工作業(yè)績?yōu)閷?，還要貫徹新時代組織工作要求，建立綜合素質考核，健全政治考核、作風考核等綜合考核評價體系，推動鍛造國企改革發(fā)展硬核力量，領導干部主動擔當作為，積極創(chuàng)優(yōu)爭先進位。
同時，強化人才考核結果分析運用，將考核評價結果作為干部選拔、人才選聘、教育培養(yǎng)、評優(yōu)獎先的重要依據，著力解決干與不干、干多干少、干好干壞一個樣的問題，對政治可靠、作風過硬、實績突出、擔當奉獻的干部職工從物質和精神兩個層面進行雙重激勵，樹立重實干、重實績的用人導向，形成優(yōu)者上、庸者下、劣者汰的工作局面。
四）激勵：多樣化
國企的干部隊伍是企業(yè)管理層的中堅力量，是企業(yè)發(fā)展的基礎和保障。在國企干部梯隊建設中，干部激勵是至關重要的一環(huán)。通過完善干部評選機制和激勵措施，激發(fā)干部的積極性和主動性，是建設高素質干部隊伍的關鍵。干部激勵可以提高干部的工作積極性和自我激勵能力。國企干部激勵機制的創(chuàng)新是提高干部激情和潛力的關鍵。以下是一些創(chuàng)新的形式，可應用于國企干部激勵機制的建設：
? 獎勵機制
設立獎勵機制是激勵干部積極性、發(fā)揮潛力的一種常用方式。除了傳統(tǒng)的工齡、年終獎金等獎勵方式外，還可以根據干部在企業(yè)管理、技術創(chuàng)新、業(yè)務拓展、團隊建設等方面的表現，設立多元化的獎勵方式，如優(yōu)秀員工、先進標兵、年度之星、巾幗之星等。此外，獎勵手段也可以是兌換購物卡或是企業(yè)食堂用餐優(yōu)惠券，折扣消費券等。
? 股權激勵
股權激勵可為國企干部提供參與公司股權和經營決策的機會，又能降低國企對現金激勵的壓力。當干部的個人努力與企業(yè)的發(fā)展緊密相連，對于維護公司的利益和企業(yè)健康發(fā)展都有很大的促進作用。
? 職業(yè)發(fā)展通道
職業(yè)發(fā)展通道是指根據干部的能力潛力和業(yè)務技能，提供職務晉升的機會和平臺，幫助干部實現職業(yè)規(guī)劃。對于符合條件的優(yōu)秀干部，應定期授予更高職位、更大管理權，讓他們更有信心、動力和主見在企業(yè)中擔當重要職務。
? 租房補貼
租房補貼是一種比較新的激勵方式，注重關心干部的生活與家庭。對于外地調動和新招聘干部，可以提供租房補貼，助力他們積極融入新環(huán)境和工作中，增強其對企業(yè)的認同感和歸屬感。
? 項目參與
鼓勵干部主動參與和帶領企業(yè)內部重點項目，以實現業(yè)績目標，因才施策，讓干部在實踐中提升綜合能力，不斷拓寬業(yè)務范圍，提升核心競爭力。
干部激勵需要因勢而變、因事而變、因人而變，需要物質激勵與精神激勵相結合、短期激勵與長期激勵相結合。在激勵的同時，把監(jiān)督約束前移，規(guī)范和疏通監(jiān)督渠道，以健全的監(jiān)督機制杜絕腐敗的滋生，保證干部梯隊的健康發(fā)展。
