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很多企業(yè)在做人效管理的時候，因為聚焦的維度不對，也沒有全面關(guān)注效益、效率和能力，就容易掉入人效管理的誤區(qū)當中。人效管理的常見誤區(qū)都有哪些呢？下文給大家全部列舉出來。
誤區(qū)1：從狹隘的利己角度看待人效
許多企業(yè)傾向于僅從自身的組織視角出發(fā)，以財務數(shù)據(jù)為核心來管理人效，而忽視了站在客戶成功的視角、組織能力提升以及人本主義觀念的角度。例如，一個講師如果在授課時只關(guān)注售出多少課程，那么他可能會過于頻繁地推銷課程，這種行為反映了短視的利己主義。而如果講師能夠?qū)Ｗ⒂谔嵘谡n質(zhì)量并獲得認可，那么從長遠來看，他必定會獲得更大的回報。因此，講師在直播中應該專注于如何提供高質(zhì)量的課程，而非僅僅追求銷售課程數(shù)量。同樣，許多企業(yè)在進行人效管理時，過于注重財務指標，忽視了客戶體驗、員工的職業(yè)發(fā)展和人本主義理念。例如，一些咖啡店可能僅以店員的人效指標為導向，嚴格依據(jù)財務標準配置人力，如要求單店每日營收達到5000元才能配備一個店員，而未能考慮客戶的體驗，因等待時間過長導致的客戶滿意度下降；再如，美團通過路線優(yōu)化來延長外賣員的工作時間，使外賣員逐漸變得如同“會呼吸的工作機器”。這種做法不僅損害了員工的權(quán)利，同時也不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。提升人效的目標不應是榨取員工，而是為了員工的發(fā)展、成就和成長。
誤區(qū)2：人效是由人力資源部門定義的
人效不僅僅是人力資源部門的職責，更是企業(yè)戰(zhàn)略和核心競爭力的一部分。提升人效不僅要在人力資源上發(fā)力，更應在業(yè)務流程和工作實踐上有所突破。因此，人效的改進不應僅由人力資源部門單獨承擔，而應成為公司各個部門和所有管理者共同關(guān)注的重點。人效與企業(yè)營收密切相關(guān)，而營收是由主價值鏈的每個部門協(xié)同努力的結(jié)果。此外，人效還涉及到成本管理，成本與每一個組織功能直接相關(guān)，就像管理創(chuàng)新、合理化建議和成本控制一樣，是所有單位、管理者和部門需要共同關(guān)注的重點。人效不應只是人力資源部門的單一責任，而應成為公司的首要任務，由最高管理層牽頭，并在HR的組織下，各級管理者積極參與。如果發(fā)現(xiàn)人效提升緩慢，問題很可能出在戰(zhàn)略方向上。
誤區(qū)3：以考核的邏輯建立人效管理體系
人效管理不僅僅是一個考核工具，它更是一種目標管理和對標管理的策略。在提升人效的過程中，除了關(guān)注目標，我們更需要關(guān)注過程，因為過程有時候比目標本身更為關(guān)鍵。管理應該圍繞客戶、價值和過程進行，而不僅僅停留在結(jié)果的評估上。僅僅管理結(jié)果是一種評價和考核的方式，并不是全面的管理。真正的目標管理應該側(cè)重于管理過程。因此，如果希望轉(zhuǎn)變?nèi)诵У倪壿嫞枰獜目己藢蜣D(zhuǎn)向運營和賦能導向。在運營邏輯中，關(guān)鍵在于如何幫助業(yè)務管理者實現(xiàn)運營價值，而不僅僅是追求考核指標的達成。人效的三個核心維度包括效益類指標、效率類指標和能力類指標。在不同的維度中，我們需要關(guān)注不同的重點：在財務指標上，更多地運用對標思維；在效率方面，注重提高效率；而在能力方面，重點在于如何賦能員工。
誤區(qū)4：人效提升的成本優(yōu)先觀念
在涉及人效時，許多組織通常會優(yōu)先考慮通過裁員來實現(xiàn)增效，以期通過減少員工數(shù)量來提高效率。然而，過于強調(diào)成本控制，特別是在人才方面下手，甚至削減必要的研發(fā)投入，這種策略未必總是有效，反而可能適得其反。裁員可能導致市場競爭能力減弱，產(chǎn)品競爭力和技術(shù)水平下降，從而對人效提升無益，最終變成了“減員增笑”的尷尬局面。
提升人效不應首先通過裁員來控制成本，而應從人才發(fā)展角度出發(fā)，關(guān)注如何通過優(yōu)化投入產(chǎn)出比來提升人效。投入產(chǎn)出比的核心不在于縮小投入，而在于提升產(chǎn)出量。應該關(guān)注如何通過單位投入獲得更大的產(chǎn)出。人效指標的分子是相關(guān)的價值指標，提升人效的重點在于不斷增加分子，而不是簡單地減少分母。然而，很多組織在提升人效時，無意中陷入了專注于縮小分母的誤區(qū)。投入產(chǎn)出比本質(zhì)上是關(guān)注資本回報率的提升。
因此，不要總是考慮裁員增效，管理者首先應思考“換人增效”和“增人增效”的策略，只有在確實沒有其他選擇時，再考慮“減員增效”的策略也為時不晚。
誤區(qū)5：神話人效，不深入人效
盡管人效非常重要，但它無法解決戰(zhàn)略、組織和領(lǐng)導力等方面的問題。一些單位盲目地將人效視為萬靈藥，期待它能提供神奇的解決方案，解決所有問題。許多企業(yè)在談論人效時，總是止于表面，看似重視，卻從未真正付諸實踐。事實上，提升人效需要通過實際行動來實現(xiàn)，而不僅僅依賴專家講座或書面報告。人效的提升體現(xiàn)在現(xiàn)場、細節(jié)以及每個人的日常工作中，而不是在辦公室里進行理論演練和紙上談兵。人效的提升需要長期的投入，不能是一陣風式的短期行為。
人效提升提出了兩個關(guān)鍵要求：首先，各級管理者需要深入現(xiàn)場，親自參與人效的提升過程；其次，HR必須真正融入實際工作場景，而不是停留在高層次的討論層面。僅僅依靠辦公室中的空談而沒有實際行動和投入，只會增加“人效焦慮”，而不會帶來實際價值。
誤區(qū)6：談人效過于籠統(tǒng)不具體，沒有深入的分析和理解
在討論人效時，許多單位常常使用一套通用的指標和邏輯，認為可以適用于所有場景。然而，提升人效需要根據(jù)具體情況制定解決方案，而不是簡單地套用標準化的方法。人效的實踐需要個性化和定制化。例如，一家集團公司可能有三個事業(yè)部，分別處于衰退期、成熟期和創(chuàng)業(yè)期。在不同的成長階段，對于人效的關(guān)注點自然會有所差異。如果對各個階段的業(yè)務使用相同的邏輯，必然會產(chǎn)生問題。
關(guān)于人效的知識和方法論的確可以標準化，這也是專家和顧問的價值所在，但每個企業(yè)的實際情況都是獨一無二的，因此需要制定針對性的解決方案。企業(yè)可以借鑒其他公司的成功經(jīng)驗，但不應簡單地復制別人的方法。比如，學習華為和阿里的成功經(jīng)驗是可以的，但直接復制他們的做法往往行不通，因為每個企業(yè)有著不同的背景、文化和環(huán)境。照搬他人的方法可能無法達到預期效果。
誤區(qū)7：從管理視角談人效，未深入到經(jīng)營和運營
人效管理雖然是一個專門的職能，但其提升需要融入企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面。在經(jīng)營視角上，重點是擴大營收；在運營視角上，則主要關(guān)注提高效率和降低成本；而從人才和能力的視角來看，重點在于釋放潛力，提高員工的意愿和能力。
要實現(xiàn)人效的提升，必須將其深度融入到經(jīng)營場景和運營過程之中，避免人力資源部門孤立地行動，導致“自娛自樂”的情況。企業(yè)應從經(jīng)營和運營的實際場景中推動人效，而不僅僅限于傳統(tǒng)的管理邏輯。
同時，我們可以將人效體系劃分為三個維度：人效經(jīng)營、人效運營和人效管理。人效經(jīng)營主要關(guān)注如何擴大產(chǎn)出和提高利潤；人效運營則側(cè)重于提高效率和降低成本；人效管理從PDCA的管理體系出發(fā)，持續(xù)強化人效職能，使人效活動從短期轉(zhuǎn)向長期可持續(xù)管理。
誤區(qū)8：人效需向善
人效管理不應以犧牲員工的利益為代價，員工不應感受到被壓榨。人效管理應該體現(xiàn)組織的人文關(guān)懷，而不是用冰冷的管理方式對待員工。提升人效需要掌握適度原則，不能超越合理的界限。例如，美團和滴滴在追求極致人效時，沒有控制好平衡，導致員工面臨過大的工作壓力，甚至出現(xiàn)了反作用于組織的情況。這表明，過度追求人效可能損害員工的福祉，從而影響組織的整體健康。相反，胖東來則采用了不同的管理方法，這家商超每周閉店半天，并在春節(jié)期間讓員工提前下班，提供更多休息時間。此外，他們在收銀臺運用多員工模式，確保有足夠的員工同時處理任務，避免手忙腳亂，結(jié)果是顧客滿意、員工開心，效益也得以持續(xù)增長。
人效的本質(zhì)是激發(fā)全員的潛力，而不是簡單地榨取人才的價值。人效管理應該以善為本，關(guān)注員工的成長和發(fā)展，而不僅僅追求短期效率的提升。只有這樣，員工和管理者才能真正融為一體，共同推動組織的可持續(xù)發(fā)展。只有當人效管理關(guān)注善意，組織中的每個人也會趨向于善，事業(yè)必定會蓬勃發(fā)展。
誤區(qū)9：只依靠人的努力，沒有借助技術(shù)
無論是管理技術(shù)、運營技術(shù)還是數(shù)字化手段，這些都是有效提升人效的方法。例如，優(yōu)化排班和產(chǎn)線動線的管理技術(shù)可以提升人效；運用仿真模擬訓練的運營技術(shù)能提高人才規(guī)劃的有效性；自動化和流水線技術(shù)雖然增加機器成本，但也能提高效率并降低人工成本。因此，提升人效時要綜合考慮各方面因素，而不僅僅關(guān)注員工。各部門的人力資源、運營和技術(shù)部門需要協(xié)同合作，共同參與人效提升。
AI大模型的快速發(fā)展為人效提升帶來了巨大空間，常常是技術(shù)革命推動商業(yè)變革，因此在提高人效時，技術(shù)應被視為首要因素。當然，技術(shù)投入需評估其投入產(chǎn)出比，以防止技術(shù)成本超過人員減少帶來的收益，這樣的情況會導致無效投資。
誤區(qū)10：人效與管理者的領(lǐng)導力不夠契合
在提升人效時，許多單位往往忽視了管理者領(lǐng)導力的重要性。實際上，人效的提升不僅僅依賴管理體系和架構(gòu)，更依靠各級管理者的經(jīng)營思維和能力。高人效的單位通常由領(lǐng)導層推動，注重增收、客戶體驗和降本。人效的核心是人和管理者的領(lǐng)導力。
在構(gòu)建人效管理體系時，應提升各級管理者的人效領(lǐng)導力，增強經(jīng)營管理能力的賦能價值，并在運營中推廣最佳實踐的復制，以確保這些方法能在公司內(nèi)部有效傳播和執(zhí)行。即使在同一集團內(nèi)部，不同子公司對最佳實踐的接納也可能存在差異。因此，在提升人效時，必須重視管理者的領(lǐng)導力，以確保最佳實踐的有效應用。
