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在現代企業管理中，薪酬體系設計是至關重要的一環。一個合理的薪酬體系不僅能夠吸引和保留人才，還能激勵員工，并淘汰績效不佳的人員。薪酬體系設計的核心原則是“對內具有公平性，對外具有競爭力”，這要求企業在設計薪酬體系時，既要考慮內部員工的公平待遇，也要關注外部市場的競爭狀況。
第一步：戰略理解
薪酬體系是組織與人力資源管理整個系統的一個子系統。
一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰略規劃相聯系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。
一個公司薪酬體系設計工作的正式啟動，標志著公司的人力資源管理建設邁出了重要一步。
企業戰略是企業經營方向與目標決策過程與活動。
它是決定著企業將向何處去，要做什么，在什么市場做什么產品/服務，最終要做到多大的規模?它是企業總的指導方針，企業的人力資源制度和薪酬管理體系設計都是為實現企業戰略而服務的，企業戰略決定了企業人力資源制度的結構與規模，從而決定了企業薪酬支付的結構與規模。
第二步：職位體系梳理
職位體系梳理工作通過對部門/職位的分析與梳理，優化職位設置，建立統一、規范的職責描述體系，使工作標準化、程序化、職責化，為薪酬體系的設計奠定基礎。
員工獲得薪酬的理由不外乎兩點：
1、達到職位任職要求；
2、按照職位要求完成了各項工作的具體表現。
但什么是職位任職要求，怎樣評價完成工作的業績，需要做好職位說明書(含任職說明)及績效考核指標等一系列基礎性工作。
因此，本階段的核心工作是工作分析，工作分析是職位優化、薪酬優化、績效優化和任職資格體系構建的基礎工作，需要通過詳盡的工作分析收集豐富的信息和資料，工作分析的結果是形成職位清單和各個職位的工作說明書。
企業的部門設計與職位設計一定是圍繞業務展開的，組織是業務運作模式的外在形式，是服務于業務運作流程的。
因此，薪酬設計要對職位體系進行梳理與優化就需要了解企業的業務運作模式，只有這樣，才能梳理出有適合業務發展的職位體系。
另外，為了評價完成具體工作的狀況，企業需要建立員工績效考核體系，包括績效考評指標、能力考評指標與態度考評指標等。
公司通過考核員工在職位上的工作業績表現，確定其為公司業績做出的貢獻，進而確定員工獎金的發放比例。
員工可能超出職位對業績的基本要求，也可能達不到這個要求，這些都直接影響他們領取獎金的額度。員工業績考核結果是確定職位業績獎金的基礎。
第三步：職位價值評估
職位是公司組織結構的細胞，公司依據一定的戰略而設立部門機構，意味著公司戰略的執行職能按照一定的邏輯關系向下分解，最后落實到各個職位上。在職位的環節，組織的目標與實現目標的能動主體——人——實現了最終的結合。
從這個意義上說，職位的職能實現是組織戰略實現的重要基礎。
將最適合的人配置到最合適的職位，是企業人力資源管理的最重要目標。
即使認為績效管理是人力資源管理的中心，但誰也無法否認的是，沒有能力素質與職位價值的匹配，績效管理也將成為無本之木。
尤其在我國，現代企業制度尚在形成階段，企業管理流程的優化以及基于戰略的組織結構設計更居于重要地位，科學的職位設計和職位評估正是這種優化的重要結果。
職位評估的基本目標是確定在一個公司的組織體系中各職位的相對價值，它將為建立職位薪酬體系提供一個基本的依據。
按3P薪酬體系的要求，職位薪酬是基礎薪酬，合理的職位薪酬應體現不同職位的價值，即不同職位對企業戰略實現的貢獻度。職位評估事實上就是評價職位對戰略實現的貢獻度。
一般來說，職級是影響職位價值的最重要因素，總經理職位的貢獻度當然比部門經理大得多，這是不容置疑的。
但是相同層級職位的重要程度或貢獻度的確定就頗為復雜，而且在不同層級職位間貢獻度的差別有多大也是頗費思量的問題。這一切使職位評估變得重要。如何做職位價值的評估呢?
首先，職位價值評估需要注意兩個前提：
1、職位價值評估的原則：
評價的是職位，而不是任職者本人；
評估的是職位的狀態，即滿足職位描述中體現的內容和產出要求的狀態；
慮職位上通常的情景，而非特殊情況；
評估時，不要考慮現有的職位級別、工資級別、任職人的等級等；
根據評估工具中的定義客觀判斷，避免對某些描述可能有的預先的偏見；
評估過程中保持標準尺度一致性原則。
2、職位價值評估的基礎：
評估者熟悉被評估職位所在部門的部門職責和職位設置；
評估者對所評估職位的職責權限和任職資格有全面、準確的理解。
其次，需要選擇合適的評估方法。
職位評價的方法有許多種。國外企業經過長期積累，形成了一些職位評估的方法，如分類法、排序法和因素評分法等等，這些方法經過完善而為管理咨詢機構普遍采用。
目前應用最為廣泛職位評估方法是因素評分法，又稱要素計點法、點值法等，它是以職位的工作內容為基礎，按對任職人員的素質要求或工作復雜度細分為若干因素，然后將這些因素在每個職位上量化或等級化，最后綜合轉化為分值，從而根據分值確定職位價值。
職位評估方法的選擇沒有一個固定的模式，需要企業要根據自身的情況、評估目的適當選擇和調整。以下是職位價值評估方法通?？紤]的三個因素：
一是企業的規模。
一般說組織結構相對復雜的大型企業應使用考慮因素全面的因素評分法，而規模較小的企業則應考慮使用相對簡單的評估方法。
許多人力資源咨詢機構的評估體系都包含了公司規模等重要因素，把一個企業內部的職位放在整個行業的職位體系中進行定位，所以從外部競爭性的考慮更具有價值。
如一個年銷售額達1000億的公司和銷售額只有1000萬的公司的營銷總監是不可能具有同等價值的。
二是職位評估的主要目的。
企業為制定合理的薪酬進行職位評估，可能有不同的側重點，有時是側重于內部公平性，有時側重于外部競爭性。
企業必須將內部職位與市場相應的水平進行比較，才能建立具有競爭性的職位薪酬。
所以企業出于內部公平性的目的進行職位評估，就應把體現公司規模差別等方面的因素予以剔除，而更側重于內部比較的因素。
三是企業戰略。
公司戰略不同不僅影響組織結構，而且直接影響各部門和職位在企業發展中的定位。
在同一個行業中，企業在市場中的不同位置決定了它們具有不同的經營目標和經營戰略。
如處在領先者位置上的企業需要有更強的創新能力，而追隨者位置上的企業則更需要超強的市場運作能力。
戰略的不同，組織內的不同部門和職位對戰略的貢獻度就不同，因此職位評估的因素設計就必須體現這種戰略的差別。
科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出薪酬級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決“當官”與“當專家”的等級差異問題。
比如，高級研發工程師并不一定比技術研發部經理的等級低，
前者注重于技術難度與創新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。
第四步：薪酬調查
薪酬調查旨在考察某一行業或地區中，某些職位在其他企業中的薪酬水平，即考察該職位的市場環境。
薪酬調查重在解決薪酬的外部競爭性問題。企業在確定薪酬水平時，需要參考外部市場的薪酬水平。
薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。
薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。薪酬調查的方式有：權威機構發布的薪酬調查報告、委托專業機構進行薪酬調查等。
在參考外部薪酬數據時，需要確定基準崗位與企業內部崗位的對應關系。
這時，需要進行職位匹配的工作。在進行職位匹配時，先詳細閱讀有關的職位描述，該信息提供了本職位通常的工作內容和職責；
然后詳細審核自己公司的職位內容，最終確定是否與市場標準職位相匹配。
一般而言，如果被調查企業內部職位與基準崗位有約70%的內容是相似的，即可以認為達成了較好的匹配。
第五步：薪酬策略與水平決策
首先，薪酬改革付出的成本為多少？
薪酬改革主要激勵的對象是哪些？
其目的是實現合理控制人工成本，有效激勵企業員工的薪酬體系設計目標。
其次，在分析同行業的薪酬數據后，需要做的是根據企業狀況確定薪酬策略。
薪酬策略主要有、領先型、跟隨型、滯后型和混合型四種。
影響公司薪酬水平的因素很多。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。
在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。
企業發展階段、財務承受能力、企業文化特點、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力等也是重要的影響因素。
再次，確定薪酬水平應考慮公司戰略目標、發展階段和市場定位。
第六步：薪酬等級設計
薪酬等級是指一個公司中不同等次或級別的薪酬組成的架構，通常與職級相聯系，并且通常直接決定了基本工資級別。
薪酬等級是在職位價值評估結果基礎上建立起來的，它將職位價值相近的職位歸入同一個管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內的薪酬管理問題。
薪酬等級是一個基本框架，是薪酬結構的基礎。
薪酬等級劃分的考慮要素包括：企業文化、企業所屬行業、企業員工人數、企業發展階段、企業組織架構。
等級越多，薪酬管理制度和規范要求越明確，但容易導致機械化;等級越少，相應的靈活性也越高，但容易使薪酬管理失去控制。
薪酬級別的劃分也可以參照一些經驗，比如跨國公司一般分為25級左右，1000名左右的生產型企業分為15-16級，100人的組織9-10級比較合適。
對于決定合適的薪酬等級數量沒有什么特別標準的公式。在薪酬體系中，設計較多的薪酬等級要求每個等級很好的職位區分能力，這似乎不太可能，而較少的薪酬等級無法體現出職位中有關薪酬的顯著差異。
薪酬等級數量的設計建設考慮三個因素：
1、需要評價的職位數量；
2、職位在組織中的等級分布；
3、工作之間的匯報、負責關系。
總之，職位分布的等級越多，薪酬等級的數量越多。薪酬等級數量的確定將有助于提高內部一致性，如果兩個職位工作十分相似，一旦兩者相對于組織被認定具有不同的價值，即職位評價的得分有顯著的差異，則兩個職位應該歸到兩個不同的薪酬等級中。
在設定等級數量時，我們必須考慮等級數量對范圍之間的重疊程度的影響，在同一組織中，相鄰的薪酬等級之間的薪酬區間可以設計成有交叉重疊的，也可以設計成無交叉重疊的，一般來講主要有以下三種方式：
A、無重疊，職位之間的等
B、適度重疊，重疊度經驗數
C、大部分重疊，使用于職位級非常分明，職責界定清楚為28—38%，適用于大部分企業等級較多、職級各層級之間的工作有交叉的企業
注：重疊度的計算=(本等級最高值-上一等級最低值)/(上一等級最高值-最低值)=(C-D)/(A-B)×100%
大多數情況下，企業傾向于將薪酬結構設計成有交叉重疊的，尤其是對于中層以下的職位。
主要原因在于需要提高薪酬的激勵性，具體表現在兩個方面：
一是避免因晉升機會不足而導致的未被晉升者的薪酬增長局限；
二是為被晉升者(績效優秀者)提供了更大的薪酬增長空間而對被晉升者提供了激勵。
第七步：薪酬結構設計
薪酬結構是指總薪酬中各種構成的比例關系。
薪酬結構根據金額是否變動可分為固定薪酬和浮動薪酬兩大類。
一般來講，級別越高的浮動部分比例越大，崗位對工作結果影響越大的崗位浮動比例越大。
薪酬結構應具有以下特點：
1.薪酬結構與組織戰略、組織結構、業務流程以及員工從事的工作相一致。
2.必須引導員工為組織目標服務，培育員工間的分配公平感，從而有助于達成組織目標。
3.可以調整薪酬結構以保持內部公平，平衡和適應外部競爭和內部一致性需要的關系。
4.薪酬結構必須支持組織的人力資源戰略。
基于職位說明書和績效考評體系建立起來的薪酬體系，一般而言包括基本(固定)薪酬+業績(浮動)薪酬+福利等形式。
薪酬的主要構成
市場上對于不同職能的職位，支付薪酬原則不同，這在進行薪酬構成和水平設計時必須考慮到；
另外還需考慮基本薪酬和短期激勵的比例關系，即薪酬組合情況：
對企業業績影響程度越大的人員，其短期激勵在占總現金收入的比例應越高;
不同性質工作的職位任職者的工作業績好壞與其應得的可變薪酬數額關聯程度有著很大的不同。
通常情況下，人員類型不同、級別不同，對企業的業績影響不同?；拘匠曛饕竼T工收入中的固定部分，體現不同職位的價值，設計的主要依據是職位評估的結果。
固定薪酬設計必須使員工薪酬水平保證相對的內部公平與外部公平。
首先，內部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業績的價值貢獻。人力資源部利用職位評估分析的結果確定薪酬差異范圍，并設立崗位薪酬級別差距。
其次，企業制定固定薪酬時也需要考慮外部公平的問題，即薪酬是否具有市場競爭力。一方面，企業各崗位薪酬級別需要參考同行業薪酬水平進行調整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才;另一方面，人力資源部門還需定時了解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動態競爭力。
但是，由于職位價值評估不可能完全準確，企業往往引入業績薪酬制度，目的是使薪酬結構更公平、更具有競爭力和靈活性，從而激發員工的積極性。業績薪酬主要指由員工業績考評成績確定的業績獎金從事相同工作的員工由于業績表現不同最終導致收入可能有較大差異。
除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發放年終獎金。
福利是薪酬體系的必要補充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業績薪酬的相對不滿。如大多數外企通過提供優惠的福利政策來降低員工流動率，人力資源部門也應參考其他企業的福利水平制定公司福利制度。
第八步：薪酬體系實施與管理
薪酬體系設計完成后，人力資源部門應根據任職者的績效歷史記錄、能力素質、員工任職資格情況等，確定套改方案，根據方案計算出改革前后員工的變化情況，以便實現薪酬總額控制。
總薪酬成本控制的目的在于加強公司對人工成本的控制力度，使總薪酬成本的預算和實際開支與公司的經營狀況相適應，增強公司的應變能力。
套改時，對于一些特殊員工處理提供建議，如高于或低于方案中薪酬水平員工的處理建議。
同時，要制定相關的薪酬管理制度與流程，如：確定薪酬總額管理制度與流程;確定日常薪酬計算與發放制度與流程；確定員工加薪制度與流程;新員工薪酬管理制度等。
從制度上規定員工薪酬開始入級和今后崗位調整規則。
薪酬調整包括企業總體自然調整、崗位變動調整和績效調整。
在崗位績效薪酬中應該對個人薪酬調整和績效考評的關系做出規定。
此外，還有對薪酬發放的時間、發放形式做出適合企業情況的規定，如是否采取薪酬保密制度。
合理的薪酬體系設計能夠有效促進企業發展。通過戰略理解、職位體系梳理、職位價值評估、薪酬調查、薪酬策略與水平決策、薪酬等級與薪酬結構設計，最終實現薪酬體系的實施與管理，企業可以確保薪酬體系具有內部公平性和外部競爭力，從而吸引、留住并激勵人才，推動企業持續發展。
