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什么是績效計劃？為什么要開展績效計劃？在這個快速變化的商業世界中，績效管理已不再是單純的員工評估工具，而是成為實現組織戰略目標的重要橋梁?？冃в媱?，作為績效管理工作的開端，它在連接組織愿景與員工行動之間扮演著至關重要的角色。本文將從人力資源、戰略規劃及管理實踐的視角，探索有效的績效計劃的打造與執行。
一、為什么要開展績效計劃？
績效管理發揮三大管理作用：戰略落地、目標牽引和激勵約束。激勵約束作用通過績效考核環節和相配套的考核結果應用實現，而戰略落地和目標牽引作用則需要通過開展績效計劃去推動。
01.戰略落地
企業制定使命愿景，制定三年、五年戰略規劃，制定年度經營計劃，最終均需層層分解，細化成各個部門、各個分支機構的關鍵指標，變成每名員工的關鍵任務，然后通過大家日復一日的共同努力達成。
02.目標牽引
新冠疫情期間，筆者在家日久，休閑散漫，常發“無所事事”之感，而又日日延宕，幾無所獲，很大的原因就在于缺乏明確的計劃，漫無目的。同理，對于相當一部分企業員工而言，除了最基本的崗位職能和領導交辦的臨時事項，并不清楚自己應該做什么，如果缺乏明確的計劃，很容易造成“空閑浪費”或停留在日復一日的基礎水平上。
二、如何制定績效指標書？
績效計劃的最終成果是各級機構的組織績效目標書和企業全員的個人績效目標書。接下來我們通過“指標來源”、“指標框架”和“指標要素”三個方面來看看如何制定一份合格的績效目標書。
01.指標來源
績效指標必須來源于公司戰略。所有績效管理工作最終都是為了確保企業戰略目標達成：完成業務計劃，實現利潤目標，精進管理水平。轉化為績效考核目標，可以是業務達成率、利潤達成率、企業年度關鍵任務、轉型變革指標等，根據當年公司的經營發展實際需要來確定。
崗位說明書是績效指標的基本來源。部門在企業中的分工定位、崗位承擔的基本職責是組織得以日常運轉的基石，人力資源部在進行組織設計時已然“預設”好了基礎績效指標。
績效指標應充分考慮工作提升方向。績效計劃是基于上一年度績效結果的工作規劃，不能過了新年還走老路，只有不斷納入流程優化、標準建設、系統建設、團隊建設等指標，才能確保企業能夠逐年螺旋上升。
風險合規是兜底的績效指標。遵守國家法律法規要求，執行監管機構規定，避免地方行政處罰，符合內部審計合規要求，這是實現企業長青的最低要求。強監管的金融機構在這條上應尤為注意，以保險行業為例，監管要求考核SARMRA評分、償付能力、資產負債綜合得分、風險合規綜合評級、反洗錢指標、流動性指標等，并對某些具體崗位提出明確考核要求，均應合理梳理，有效分解。
02.指標框架
績效指標紛繁復雜，需要有一個“架子”將其合理歸置，卡普蘭和諾頓的平衡計分卡(Balanced Score Card;BSC)是最常見的指標框架。BSC將所有的指標歸為財務、客戶、內部運營、學習與成長四大類，實現了內部和外部、結果與過程、財務與非財務、短期和長期的指標平衡。實際工作中，如果用BSC框架進行考核，容易顯得大而全而陷于僵化，比如很多中后臺部門并沒有真正的財務指標，或者缺少能夠量化的客戶指標，BSC未能很好體現風控合規指標等。在此更推薦“KPI+GS+YYI+NNI”指標框架，整體較為簡潔，彈性較大，而且同時適用組織績效考核和個人績效考核。
KPI(Key Performance Index)指基于重要職責的定量指標，如業務達成率、利潤達成率、投資收益率等；
GS(Goal Setting)指基于關鍵任務的定性指標，如完成XX項目、搭建XX體系、建設XX系統等；
YYI(Yes Yes Index)指基于發展的提升指標，如團隊建設、管理優化、技能提升等；
NNI(No No Index)指基于風險合規的監測指標，如預算執行率、風險綜合評級、重大風險合規事件等。
03.指標要素
不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理。一個完整的考核指標須盡量符合SMART原則，至少包含釋義、權重、目標、計分規則、數據來源等信息。
釋義：闡明指標含義。如果是定量指標，須明確計算公式；如果是定性指標，須說明工作內容及其重要性。
權重：區分重要程度。集團總部GS權重應高一些，作業機構KPI權重應高一些；中后臺部門GS權重高一些，業務渠道部門KPI權重應高一些，視公司當前發展階段和資源傾斜重點，還可以上下調整YYI的權重。
目標：描述工作目標。對KPI而言，應明確具體的計劃值；對GS而言，應明確工作預期效果和具體的產出物。
計分規則：確定打分方法。對KPI可采用“三段式”，達成目標值滿分，低于否決線0分，中間得分按一定比例扣減，達成率指標可適當突破滿分；對GS可采用“等級式”，超預期A檔，良好B檔，基本完成C檔，不合格D檔，未完成E檔，每檔對應一個分數區間；對NNI可采用“減分式”或“否決式”。
數據來源：明確責任主體。歸口指標由對口部門提供，如業務指標、運營指標、財務指標、合規指標等；個性指標由被考核者提供，如人力編制執行率，必要時需提供相應證明材料。
三、有哪些實操注意事項？
01.績效計劃不能一成不變
績效計劃有其嚴肅性，一旦制定，應保持相當的穩定性，不得輕易更改。但在VACU時代，內外部形勢風云變化，“在任何時刻都應該重新審視愿景和優先級”，所以必須設計調整機制，如半年追蹤時可對績效指標做一次統一的檢視和調整。
02.績效計劃不能命令指派
績效計劃既不是上級對下級的命令指派，也不是員工一畝三分地的肆意自嗨。合理有效的績效目標應該經“自上而下”，又“自下而上”的充分溝通后確定，既體現了組織的發展需求，又確實是員工的自我承諾。
03績效計劃不能閉門造車
在開展績效計劃時，人力資源部不能幻想自己能夠制定所有指標，而應建立跨部門小組，充分納入戰略計劃部、財務部、運營部、風險部、合規部以及業務部門，掌握監管要求，了解戰略方向，洞察業務需求，充分溝通，共同制定一套合理有效的績效目標書。
精妙的績效計劃有如一艘企業前行的航船，既要有堅實的船身（牢固的戰略支撐），又要有靈活的帆檣（動態調整的機制），更需要每個船員（員工）的默契協作。在搭建績效管理的航船時，我們不僅要注重過去的經驗，更要用智慧和前瞻來應對未來的風浪。只有如此，才能帶領組織駛向成功的彼岸。
什么是績效計劃？為什么要開展績效計劃？在這個快速變化的商業世界中，績效管理已不再是單純的員工評估工具，而是成為實現組織戰略目標的重要橋梁?？冃в媱?，作為績效管理工作的開端，它在連接組織愿景與員工行動之間扮演著至關重要的角色。本文將從人力資源、戰略規劃及管理實踐的視角，探索有效的績效計劃的打造與執行。
一、為什么要開展績效計劃？
績效管理發揮三大管理作用：戰略落地、目標牽引和激勵約束。激勵約束作用通過績效考核環節和相配套的考核結果應用實現，而戰略落地和目標牽引作用則需要通過開展績效計劃去推動。
01.戰略落地
企業制定使命愿景，制定三年、五年戰略規劃，制定年度經營計劃，最終均需層層分解，細化成各個部門、各個分支機構的關鍵指標，變成每名員工的關鍵任務，然后通過大家日復一日的共同努力達成。
02.目標牽引
新冠疫情期間，筆者在家日久，休閑散漫，常發“無所事事”之感，而又日日延宕，幾無所獲，很大的原因就在于缺乏明確的計劃，漫無目的。同理，對于相當一部分企業員工而言，除了最基本的崗位職能和領導交辦的臨時事項，并不清楚自己應該做什么，如果缺乏明確的計劃，很容易造成“空閑浪費”或停留在日復一日的基礎水平上。
二、如何制定績效指標書？
績效計劃的最終成果是各級機構的組織績效目標書和企業全員的個人績效目標書。接下來我們通過“指標來源”、“指標框架”和“指標要素”三個方面來看看如何制定一份合格的績效目標書。
01.指標來源
績效指標必須來源于公司戰略。所有績效管理工作最終都是為了確保企業戰略目標達成：完成業務計劃，實現利潤目標，精進管理水平。轉化為績效考核目標，可以是業務達成率、利潤達成率、企業年度關鍵任務、轉型變革指標等，根據當年公司的經營發展實際需要來確定。
崗位說明書是績效指標的基本來源。部門在企業中的分工定位、崗位承擔的基本職責是組織得以日常運轉的基石，人力資源部在進行組織設計時已然“預設”好了基礎績效指標。
績效指標應充分考慮工作提升方向。績效計劃是基于上一年度績效結果的工作規劃，不能過了新年還走老路，只有不斷納入流程優化、標準建設、系統建設、團隊建設等指標，才能確保企業能夠逐年螺旋上升。
風險合規是兜底的績效指標。遵守國家法律法規要求，執行監管機構規定，避免地方行政處罰，符合內部審計合規要求，這是實現企業長青的最低要求。強監管的金融機構在這條上應尤為注意，以保險行業為例，監管要求考核SARMRA評分、償付能力、資產負債綜合得分、風險合規綜合評級、反洗錢指標、流動性指標等，并對某些具體崗位提出明確考核要求，均應合理梳理，有效分解。
02.指標框架
績效指標紛繁復雜，需要有一個“架子”將其合理歸置，卡普蘭和諾頓的平衡計分卡(Balanced Score Card;BSC)是最常見的指標框架。BSC將所有的指標歸為財務、客戶、內部運營、學習與成長四大類，實現了內部和外部、結果與過程、財務與非財務、短期和長期的指標平衡。實際工作中，如果用BSC框架進行考核，容易顯得大而全而陷于僵化，比如很多中后臺部門并沒有真正的財務指標，或者缺少能夠量化的客戶指標，BSC未能很好體現風控合規指標等。在此更推薦“KPI+GS+YYI+NNI”指標框架，整體較為簡潔，彈性較大，而且同時適用組織績效考核和個人績效考核。
KPI(Key Performance Index)指基于重要職責的定量指標，如業務達成率、利潤達成率、投資收益率等；
GS(Goal Setting)指基于關鍵任務的定性指標，如完成XX項目、搭建XX體系、建設XX系統等；
YYI(Yes Yes Index)指基于發展的提升指標，如團隊建設、管理優化、技能提升等；
NNI(No No Index)指基于風險合規的監測指標，如預算執行率、風險綜合評級、重大風險合規事件等。
03.指標要素
不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理。一個完整的考核指標須盡量符合SMART原則，至少包含釋義、權重、目標、計分規則、數據來源等信息。
釋義：闡明指標含義。如果是定量指標，須明確計算公式；如果是定性指標，須說明工作內容及其重要性。
權重：區分重要程度。集團總部GS權重應高一些，作業機構KPI權重應高一些；中后臺部門GS權重高一些，業務渠道部門KPI權重應高一些，視公司當前發展階段和資源傾斜重點，還可以上下調整YYI的權重。
目標：描述工作目標。對KPI而言，應明確具體的計劃值；對GS而言，應明確工作預期效果和具體的產出物。
計分規則：確定打分方法。對KPI可采用“三段式”，達成目標值滿分，低于否決線0分，中間得分按一定比例扣減，達成率指標可適當突破滿分；對GS可采用“等級式”，超預期A檔，良好B檔，基本完成C檔，不合格D檔，未完成E檔，每檔對應一個分數區間；對NNI可采用“減分式”或“否決式”。
數據來源：明確責任主體。歸口指標由對口部門提供，如業務指標、運營指標、財務指標、合規指標等；個性指標由被考核者提供，如人力編制執行率，必要時需提供相應證明材料。
三、有哪些實操注意事項？
01.績效計劃不能一成不變
績效計劃有其嚴肅性，一旦制定，應保持相當的穩定性，不得輕易更改。但在VACU時代，內外部形勢風云變化，“在任何時刻都應該重新審視愿景和優先級”，所以必須設計調整機制，如半年追蹤時可對績效指標做一次統一的檢視和調整。
02.績效計劃不能命令指派
績效計劃既不是上級對下級的命令指派，也不是員工一畝三分地的肆意自嗨。合理有效的績效目標應該經“自上而下”，又“自下而上”的充分溝通后確定，既體現了組織的發展需求，又確實是員工的自我承諾。
03績效計劃不能閉門造車
在開展績效計劃時，人力資源部不能幻想自己能夠制定所有指標，而應建立跨部門小組，充分納入戰略計劃部、財務部、運營部、風險部、合規部以及業務部門，掌握監管要求，了解戰略方向，洞察業務需求，充分溝通，共同制定一套合理有效的績效目標書。
精妙的績效計劃有如一艘企業前行的航船，既要有堅實的船身（牢固的戰略支撐），又要有靈活的帆檣（動態調整的機制），更需要每個船員（員工）的默契協作。在搭建績效管理的航船時，我們不僅要注重過去的經驗，更要用智慧和前瞻來應對未來的風浪。只有如此，才能帶領組織駛向成功的彼岸。
關于紅海云
紅海云是中國領先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產品紅海eHR系統，打破傳統人力資源管理系統功能模塊數據割裂的局限，從核心人力管理、勞動力管理到戰略人才管理，涵蓋人力資源業務12大模塊，百余項功能一體化布局。并通過紅海云RedPaaS平臺、RedAPI平臺、自動化運維平臺等底層數字化配套體系的賦能，讓紅海云eHR系統擁有了業內領先的靈活性和可擴展性。
迄今為止，紅海云服務的客戶已成功覆蓋華北，華東、華南、西南地區市場，已有逾千家大中型企業借助紅海產品獲得領先的人力資源管理數字化能力，廣泛分布于國企事業單位、地產、銀行、醫藥、物業、物流、餐飲、服飾等行業，包括中國銀行、保利物業、石藥集團、以嶺藥業、科興生物、中金珠寶、華宇集團、祥源控股、雪松控股、真功夫、中郵金融、影兒集團、比音勒芬、曹操出行等眾多頭部企業。
