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星巴克，全球最大的咖啡連鎖品牌，以其超過27000家的門店遍布全球75個國家，取得了無可否認的商業成功。在中國，星巴克已經有超過3400家門店，其人才培養機制之下的“師徒制”值得全球企業學習。
在入職星巴克后，固定由店經理、訓練員和新員工三人一起制訂個體化的培訓計劃。師傅或訓練員對新員工的培訓并沒有額外的物質獎勵，而是將其作為晉升的必要考評指標，這樣的人才培養模式確保了員工得到實際、操作性強的培訓。
這其中的啟示遠超出咖啡連鎖領域。首先，人才培養并非僅屬于HR的責任，實際上，應當被視為是各部門不可推卸的職責。部門領導者和管理人員需要承擔起培育后備人才的責任，為企業提供真正能勝任工作的人才儲備，而非僅僅是理論知識豐富但工作技能欠缺的人才。
企業在設計人才培養機制時應針對不同職能人才采取不同的培養方式。對于管理人員，采用起點高且少有可替代的人才，類似于星巴克“師徒制”的人才培養模式；對于研發技術人員，可以采取一層層引導與帶領的方式，同時設定一定的約束和獎賞機制以激發人才的培養動力；而業務人員則應設計激勵性能強的培養機制，如業績分享等。
星巴克的人才培養模式給出了一個重要啟示：人才培養應當聚焦實踐，使HR的角色由傳統的培訓者，轉型為協調人才培養過程的推動者；同時，人才培養機制設計應因人而異，應對不同類型的員工設計適合他們的培養模式。這兩點對于任何一家致力于發展和人才儲備的企業來說，都具有極高的借鑒價值，不僅在戰略層面提供了明確方向，也在具體實施中指明了路徑。
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