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規劃和實施人力資源的數字化轉型：一個思考框架
如何制定并執行企業人力資源的數字化轉型計劃？作為一名咨詢顧問，我提供以下思考框架。
首先，任何信息技術應用的實質都是解決業務問題。通常，我們從兩個方面來解決這些問題：一是人力資源管理規則，二是與規則相匹配的業務流程。
以企業的績效管理為例，大多數公司在這方面都存在問題。問題的關鍵并不在于如何設定KPI體系，而是許多公司將績效管理簡化為”設定一個指標”。當我們討論KPI和OKR時，我們往往過于關注如何設定指標值。然而，從人力資源管理的角度看，設定指標并不是績效管理的最終目標，真正的目標是區分出優秀和普通的員工，而指標僅僅是一個參考標準。如何做績效計劃、如何反饋績效、如何進行團隊績效校準以及如何挑選出優秀的員工——這樣的流程遠比指標本身更重要。
此外，我們需要特別關注”場景和用戶體驗”。我們一直強調數字化過程應”以員工為中心”，參與數字化產品的角色包括員工、經理、人力資源專業人員，甚至還包括校友、求職者等。如何為他們提供更好的用戶體驗？如何讓他們更好地參與這個過程？
業務規則、業務流程和前端用戶體驗，共同構成了人力資源數字化的全面輸入。
基于這些，我們將涉及到若干信息系統。我想強調的一個概念是”架構”。人力資源的數字化轉型并非單一的信息系統所能解決的，它涉及到由多個信息系統構成的體系。我們該如何構建人力資源數字化系統架構呢？從顧問的角度，我們建議從三個方向進行思考：
行業的最佳實踐。
HR的運營模式。所有的流程、管理模式，甚至信息系統架構，都取決于HR的運營模式。
HR IT治理模式。如何讓數字化應用更好地利用人工智能、流程機器人、移動和云等新技術？
我們之前提到，所有的流程、管理模式，甚至信息系統架構，都取決于HR的運營模式。那么，什么是HR運營模式呢？我認為它是指如何組合不同的HR能力和職能。它沒有固定的范式，每家公司都需要根據自己的實際情況（如規模、運營區域、內部組織管控模式）去設計自己的HR運營模式。
在這個思考模型中，我們從流程標準化和交付結果的標準化程度兩個維度來看待HR的能力或具體活動。
兩個維度由低到高，我們可以將HR服務分為幾種類型。流程和交付結果都很好標準化的工作，如計算工資、入職、離職等標準化員工服務，這類HR活動可以定位為“運營和交易”，在功能上體現為共享服務中心，或者直接外包。
流程標準化和交付結果的標準化程度都處于中等水平的HR活動，可以定位為“解決問題”，在功能上體現為常說的HRBP，或HR模塊通才。
流程標準化程度非常低、交付結果的標準化程度也非常低的HR活動，可以定位為“策劃和設計”，在功能上體現為COE。
當我們談到HR運營模式時，許多人都知道所謂的人力資源三支柱模式，但我認為世界上并沒有哪家公司嚴格遵守這個模式。為什么呢？不同的人力資源職能實際上是一個光譜圖的漸變狀態，它們處于通用性、專用性和個性化之間的一種中間狀態。
流程和交付結果的差異化程度越大，就越需要一個解決方案的團隊、專項管理的團隊。例如，如果一個公司計劃在海外開展新業務，這個業務從未嘗試過，市場上也沒有專門的資源，從人力資源的角度看，就需要一個專項團隊來從組織和激勵的角度解決這樣的專項問題。
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