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行業資訊
INDUSTRY INFORMATION
在餐飲企業三大運營成本中，人力成本這塊目前已經占到總銷售額的20%-25%，這個比例還會隨著人口的老齡化，經營合規性等趨勢的影響變得越來越高，相信不久后人力成本將是餐飲企業的第一成本。那么怎樣做才能節省人工成本呢？
1、小時工制是否適合每家餐廳？
很多餐飲人都知道餐飲業的獨特指標“FLR成本”：F（Food＝材料成本）＋L（Labor＝人事成本）+R（Rent=租金成本）對企業的重要性。
如果要在顧客沒有感知的領域進行削減，達到節省成本的目的,“砍成本”絕對是99%的老板會做的事情。
怎么做？餐廳需要具有足夠曝光量的鋪位，這是一筆固定支出；而為了維持產品和餐廳的品質，食材原料也沒有辦法大刀闊斧地砍。
在F與R兩個成本都相對固定的前提下，優化人力成本，可能是餐廳活下去或者制勝的關鍵。
這可能是最原始的排班表了
麥當勞、肯德基的人力運營被行業奉為楷模，是因為他們的標準化模式讓他們在擴張的同時，付出相對較小的勞動力成本。
他們的人員結構是金字塔型：穩定的中高層管理，憑借嚴密的培訓體系，管理管理著數量龐大的小時工。
具有靈活性的小時工，不用納入編制、不用繳納社保、住宿，的確可以節省人力成本。但是小時工制度是否真的適合每家餐廳？
2、固定用工與麥當勞多元化用工
目前餐飲企業以固定工為主且達到85%以上，其他用工形式為輔的。在這種用工編制方式下，等于在沒有開始經營前就基本確定了月度的人力成本，營業額的高低變化對工資支出的絕對成本沒有影響。這種以編制定人頭的用工方式留給門店管理層的可管理成本空間有限。
我們先看下國際連鎖知名企業是麥當勞、百勝是怎么做的。見下圖：
麥當勞一線人員組合中，非全日制員工、學生工、退休工等“小時工”的比重已經達到60%以上；每個員工至少掌握5項以上技能，能根據需要在不同工作站間靈活調度；所有員工都不是固定班次而是根據預估客戶需求及實際到店客流量的波動而對應排班出勤，所有這些精益化的用工方式，即保障了業務運營和服務質量，又避免了不必要的人工浪費。
傳統中式餐飲用工形式上和麥當勞、百勝最大區別是采用了：
“固定崗位”
“固定人數”
“固定時間”
“固定工資”
四種固定方式，并沒有按時間支付工資的概念，也不區分“直接工時”和“固定工時”這些概念，“小時工”比例也很少。
我們先來簡單對比下固定工和小時工模式的效費比：
很多餐飲門店的店長認為，固定的人員和工資可以把人員使用價值最大化，比如一個服務員月工資4000元，每天工作9小時，每周工作6天，月總工時為225（25天）。
1）算下來每小時約17.78元，而計時工按北京最低標準是24元，相比較他是“劃算”的。這個也是很多店長認為小時工貴的原因！
2）而事實上我們都知道，用餐是有高峰低谷時段之分的，服務員并不會一天內都高效地工作，根據分析，真正有效的直接工時也就6小時左右（11：30-13：30，17：00-21：00），那么每月的總工時是150小時（每月出勤天數25天），計算下來每小時26.67元，比北京最低工資標準高出了2.67元每小時。
月薪工的食宿開支和社保支出，以及用工合規性成本都沒有計算在內！
除了人工成本的問題，月薪工還有諸多弊端：
1）員工每天需要出勤近10個小時，雖然工作并不飽滿，但也不自由，沒有自我安排的時間，對于85、90后而言會影響其工作積極性；
2)員工會認為呆在店里工作時間長，但工資并不與之匹配，這也是導致員工流失率很高的原因之一。
3)為了壓縮成本，也或者是因為招人難，餐飲企業的人員投入往往無法按照高峰時段的要求配備，這就造成了節假日等高峰時間段工作量巨大且工作緊張，而平日工作又不飽和；忙起來忙死閑起來閑死，反過來會影響工作效率和積極性，而這也正是工時分配不均所造成。
4)管理的難度的增加，比如員工在空暇時間的安全隱患，宿舍管理，上下班路途管理、休息日也要管的，集中住宿容易出現人際關系的問題等等。
5）離職/辭退問題凸顯，員工在職如果沒有繳納保險，沒有嚴謹的時間管理及記錄，在員工離職或辭退時就是員工要求賠償之時，這也導致了另一個現象，基層管理者一般不輕易辭退績效不好的員工，擔心這些員工的合規性賠償要求。
通過以上大家可以看出以小時工為主的多元化用工模式的綜合效費比要高于固定工模式！
基于標準化業務流程并采用工時管理的模式，在肯德基、麥當勞等國際化品牌餐飲企業已經取得成功，主要的表現首先是通過專業而恰當的服務保證服務質量從而提高客戶滿意度，其次是合理的多元化用工以及匹配客戶需要的工時管理以控制不斷高漲的人工成本，然后給員工靈活的工作時間段選擇也非常符合年輕人的自主要求。
這套勞動力用工管理模式，在一定程度上緩解了餐飲企業突出的員工流失率高的問題，保證合理利潤和快速復制開店的有效工具之一。
中式餐飲要想實現大規模連鎖經營，把門店開至全國，或者開到全球成為國際化品牌，必須要實現標準化管理和向靈活用工方式轉變。
要轉變用工方式，首要和關鍵是建立用總工時而不是總人頭數來管理餐飲用工的理念。工時管理就是對員工的工作時間合理、有效的利用，并按照工作時間內對工作標準的執行情況及產生的業績支付相應的工資和績效獎勵。
編制工時化！
崗位技能化！
采用工時的方式管理員工除了思想觀念上要求轉變，更需要管理體制的變革，它要求從業務流程，供應鏈體系、生產設備、生產動線、人員崗位配置，人力資源管理等多方面配套支持。
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紅海云是中國領先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產品紅海eHR系統，打破傳統人力資源管理系統功能模塊數據割裂的局限，從核心人力管理、勞動力管理到戰略人才管理，涵蓋人力資源業務12大模塊，百余項功能一體化布局。并通過紅海云RedPaaS平臺、RedAPI平臺、自動化運維平臺等底層數字化配套體系的賦能，讓紅海云eHR系統擁有了業內領先的靈活性和可擴展性。
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