-
行業(yè)資訊
INDUSTRY INFORMATION
?大連萬達集團成立于1988年，經(jīng)過20年的發(fā)展，萬達集團已成為以商業(yè)地產(chǎn)、住宅地產(chǎn)、文化產(chǎn)業(yè)、高級酒店為四大支柱的大型企業(yè)集團，成為中國開發(fā)規(guī)模最大的房地產(chǎn)企業(yè)之一。那作為一家優(yōu)秀的企業(yè)，他們的成功往往離不開外部和內(nèi)部的因素，而內(nèi)部最重要的還是人力資源管理體系，畢竟只有良好的體系才能進一步激發(fā)員工創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的動力。所以，今天我們就來認識一下萬達集團人力資源管理體系有哪些特色，又是如何給予員工發(fā)展動力的？
1.萬達集團人力資源管理體系特色：精益求精的招聘選拔
在中國，高端商業(yè)人才并不是很多，因此，萬達集團在招聘過程中精益求精的做法無疑會給自己的人才甄選工作帶來效率低的弊端，但萬達集團的用人理念就是寧缺勿濫，在這一點上，市場以及業(yè)務(wù)發(fā)展要向“人才”讓路，如果沒有合適的優(yōu)秀的人才，那么業(yè)務(wù)可以放緩一些再進行。如果確實由于市場上所需要的人才不多，而且這些人才也不一定能夠挖過來，在這種情況下，萬達集團會通過集體決定，將人才經(jīng)歷和背景要求降低一些，但對于人品、思想素質(zhì)的要求不會降低。
（1）寧缺勿濫的選人理念
萬達的人才選拔有兩個原則：第一，針對遠大目標要有提前的準備；第二，寧缺勿濫。任何項目，沒有合適的人不干；萬達認為合適的人是首要資本，他是所有資本和資源之首。寧缺勿濫的原則，是對人的尊重。你選擇了一個人，三個月他走了，這屬于雙敗。一個企業(yè)絕對不能說這個人適合企業(yè)就留下，不適合就走，這種簡單的用人方式是不可取的。企業(yè)要對人才負責，不僅要讓人才今天適合企業(yè)，而且要通過企業(yè)的培養(yǎng)使他能夠長期適合企業(yè)。只有這樣，才能夠?qū)ζ髽I(yè)、對他本人有利，最終達到雙贏。
（2）全面撒網(wǎng)的人才搜羅方式
萬達集團針對自身對于不同人才的需求，廣泛采用不同的人才搜索策略，全面撒網(wǎng)，多種招聘渠道共同使用，這樣能夠有力地保障高效、低成本地獲取企業(yè)所需的各類人才。歸納起來萬達集團使用的人才搜羅策略主要集中在以下幾個方面：
①網(wǎng)絡(luò)媒體招聘
針對經(jīng)理及經(jīng)理級別以下的人員，萬達集團一般會采取網(wǎng)絡(luò)招聘的方式。目前，萬達集團跟國內(nèi)知名招聘網(wǎng)站都進行了長期的合作，也取得了良好的效果。
②聘請獵頭
對于企業(yè)所需的中高端人才，萬達集團一般都采用聘請獵頭的方式。這里所說的中端人才主要是指集團各分公司總監(jiān)以上職位的人員，而高端人才就是指副總以上職位的人員。為了保證招聘到足夠多且足夠優(yōu)秀的人才，萬達集團同時跟國內(nèi)外多家知名的獵頭公司進行了長期深度合作。
③高端人才招聘會
萬達集團也會有目的地選擇參加一些高級人才的現(xiàn)場招聘會，比如針對經(jīng)理人階層的招聘會。
④校園招聘
為了吸引到更多的優(yōu)秀畢業(yè)生加盟，從2008年開始，萬達集團也將和專業(yè)機構(gòu)合作開展在全國高校的校園招聘宣講會，預(yù)計2008年從校園招聘中獲得的本科生和研究生人數(shù)將在300人以上。
⑤內(nèi)部推薦
很多優(yōu)秀的人才在加入到萬達集團之后，還會將自己的朋友或以前的同事介紹到公司來。對于這一點，萬達集團奉行“舉賢不避親”的政策，只要是符合萬達價值觀和崗位能力要求的優(yōu)秀人才，萬達總是會熱情地敞開胸懷歡迎的。
（3）科學的流程
萬達集團的發(fā)展速度遠遠超過了行業(yè)的發(fā)展水平，尤其是在進入幾個新的行業(yè)后，人才需求跨度大、數(shù)量多，而且所需人才具有較大的稀缺性，這就大大增加了招聘的壓力。但是為了保證人才的質(zhì)量，人力資源總部尤其是在對于中高端人才的招聘面試時，嚴格遵守著“寧缺勿濫”的原則，采用多年以來逐漸形成的科學流程和方法對于集團所需要的人才進行嚴格的篩選。
①從資歷上把關(guān)：從資歷來講，萬達集團會從以下幾個角度對于候選人才予以把關(guān)。第一，要看候選人的學歷，如果沒有接受過正規(guī)的教育，或者學歷達不到崗位的要求，基本上很難被錄取。第二，對于一些重要的職位，比如副總工程師或者副總經(jīng)理以上的職位，要想加入萬達集團，一般都會要求候選人有在知名公司管理過知名項目的經(jīng)歷，負責的項目是影響比較大的，或者是質(zhì)量做得比較好，反正在某個方面要有特別獨到的地方。第三，關(guān)注應(yīng)聘人的實際業(yè)務(wù)能力和綜合能力。比如工程人員就要看他的工程管理做得怎么樣，計劃控制得怎么樣，過程控制得怎么樣，能不能有效地管理施工方等業(yè)務(wù)能力。除了業(yè)務(wù)能力還有綜合能力，因為有一些高端人才是高管，必須要有業(yè)務(wù)以外的能力，比如溝通能力、協(xié)調(diào)能力、帶領(lǐng)團隊的能力，以及創(chuàng)新意識等。最后，萬達集團非常重視中高端人才的文化融合能力，這方面主要是看他的個性特質(zhì)是不是符合萬達的要求，是不是能夠很快地融入到萬達的文化中。比如萬達集團是非常強調(diào)誠信的一家企業(yè)，如果在面試過程中，候選人表現(xiàn)出一些不誠信的地方，或者刻意掩飾和隱瞞什么，萬達都會毫不猶豫地予以放棄。
②從流程上把關(guān)
對于中高端人才的篩選，萬達集團的人力資源部都會安排幾輪面試，如果人力資源部門做了初試，那么業(yè)務(wù)部門就要負責復(fù)試，反之亦然。所有副總以上的人員，包括主管業(yè)務(wù)部門的副總裁以及主管人力資源的副總裁都會參與復(fù)試，應(yīng)聘者在任何一個環(huán)節(jié)都要打動面試官，否則就會被篩選掉，因為招聘的各個環(huán)節(jié)都是串連的。而在面試結(jié)束之后，人力資源部還會在候選人到崗之前對其專門做一個背景調(diào)查。背景調(diào)查很多企業(yè)都沒有，而萬達做得很認真。特別是對于內(nèi)部關(guān)鍵崗位備選人才的考核，萬達不放過任何細小環(huán)節(jié)。各分公司的總經(jīng)理，所有他們以前做過的單位，都會去了解。包括他在學校里讀書時的表現(xiàn)，萬達也要通過他的老師去了解。
雖然這樣做很困難，但是必須這么做，只有這樣才能保證隊伍不出現(xiàn)問題。對于外部候選人才，則需要填寫原工作單位的推薦意見并加蓋公章。而對于那些在面試過程中表現(xiàn)得非常好的候選人，若在背景調(diào)查過程中被發(fā)現(xiàn)在原企業(yè)中有污點，萬達集團便會堅定地主動放棄他們。
2.萬達集團人力資源管理體系特色：不遺余力的培訓(xùn)發(fā)展
（1）培訓(xùn)體系：多層次多方位培訓(xùn)
近些年，萬達集團在管理方面做了很多培訓(xùn)，比如MBA的核心管理課程，集團全部管理人員都培訓(xùn)過一次；而且，也常會有高管到國外學習的安排。從萬達集團現(xiàn)在的培訓(xùn)規(guī)劃來看，中高層管理人才是集團的培訓(xùn)重點，而基層員工的培訓(xùn)則主要由各公司來組織，更多的是在崗培訓(xùn)。因為萬達集團現(xiàn)在涵蓋不同行業(yè)的幾個業(yè)務(wù)單元，相對比較成熟，發(fā)展速度也很快，每個業(yè)務(wù)單元都會根據(jù)其自身的特點進行富有特色的培訓(xùn)，集團人力資源部會從宏觀的角度予以控制和指導(dǎo)。比如，原來集團經(jīng)理以上的管理人員都要到集團總部參加人力資源部組織的培訓(xùn)，現(xiàn)在隨著各業(yè)務(wù)單元管理能力的提升，集團逐漸放權(quán)，各個業(yè)務(wù)單元中只是副總以上級別的管理人員到總部參加培訓(xùn)，經(jīng)理級培訓(xùn)直接下放到業(yè)務(wù)模塊本部來進行。
（2）培訓(xùn)理念：將培訓(xùn)當作社會責任
很多的民營企業(yè)往往舍不得花錢給自己的員工培訓(xùn)，總是害怕萬一員工培訓(xùn)完了跳槽，自己的投資也就打水漂了。但萬達集團卻不存在這樣的顧慮，萬達集團每年對于員工的培訓(xùn)經(jīng)費都高達上千萬之多。之所以這樣不遺余力地堅持做培訓(xùn)，一方面是因為萬達集團相信培訓(xùn)不僅可以使員工增值，也會給企業(yè)帶來巨大效益。另一方面，萬達認為不能因為個別員工培訓(xùn)后離職而因噎廢食地不做培訓(xùn)。萬達集團人力資源部副總經(jīng)理曾茂軍這樣解釋：“正如我們打開窗戶的時候，有時會飛進來一兩只蒼蠅，但我們不能因為會飛進來蒼蠅就不開窗戶了，畢竟我們打開窗戶的目的是為了保持空氣的流通?！备鼮榭少F的是，萬達集團認為自己有義務(wù)承擔一定的社會責任，受過良好培訓(xùn)的這些人才即使以后離開了萬達集團，他們對整個社會也是會有貢獻的。
（3）培訓(xùn)目的：關(guān)注團隊建設(shè)
培訓(xùn)既有形也無形，有形是指知識技能的培訓(xùn)，無形是指觀念的培訓(xùn)，特別是團隊建設(shè)的培訓(xùn)，團隊建設(shè)的核心是人才合力，通過制度、目標、責任使所有的人才聚集到一起能形成一個合力。人力資源部的工作要想有所突破，一是團隊建設(shè)，二是用好人才。每個人的積極作用在團隊中都能夠發(fā)揮，形成一個合力；如果人才在一起形成不了合力，而且都抵消，那么人才再多也沒有用。我認為人才好選，組成一個好的團隊很難。五個指頭分開，個個都不錯，但是能不能攥緊拳頭，這就是人力資源部最核心的工作。為了把五個手指同時收起，而且特別有力量，從年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、閱歷結(jié)構(gòu)、性格興趣等多個方面綜合考慮的越多，相對規(guī)避問題的成效就越好，所以，組合是人力資源發(fā)展的一個重要的方向。同樣五十個人，排列組合不一樣，團隊合作的效果就不一樣。
3.萬達集團人力資源管理體系特色：全面公平的績效考核
萬達集團對于人才的績效考核分為業(yè)務(wù)體系的考核和綜合方面的考核：集團主管業(yè)務(wù)的部門進行業(yè)務(wù)檢查和考核；總部人力資源部主要是針對管理層人員的綜合素質(zhì)和管理水平進行考核。當然，這兩方面的考核結(jié)果會被客觀地評價分析，績效考核結(jié)果出現(xiàn)了問題，都會影響到被考核者第二年的晉升，包括職位以及薪酬方面的晉升，考核匯總報告的數(shù)據(jù)都要提交給集團總裁會審閱，作為將來個人晉升的依據(jù)。
（1）業(yè)務(wù)考核強調(diào)過程管理
實際上，萬達集團將很多管理工作放到了平時，在業(yè)務(wù)管理中非常強調(diào)過程管理。集團的項目管理中心，每個月至少都會到每個項目去一次，主要針對各個項目的計劃、質(zhì)量、安全等進行全面的檢查，所以每月，甚至每周都會有項目管理中心的人到各項目監(jiān)督、檢查、交流。這樣所有項目都會按照年初設(shè)計的目標走，一旦在執(zhí)行過程中偏離了目標，集團就會及時予以調(diào)整，而不是等到年底考核時再調(diào)整。
（2）三管齊下全面考核管理
由此可見，只有真正將員工納入人力資源管理體系中，才能讓員工有更強的歸屬感和向心力，從而為企業(yè)更加努力地奮斗。
關(guān)于紅海云
紅海云是中國領(lǐng)先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產(chǎn)品紅海HCM系統(tǒng)，打破傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)功能模塊數(shù)據(jù)割裂的局限，從核心人力管理、勞動力管理到戰(zhàn)略人才管理，涵蓋人力資源業(yè)務(wù)12大模塊，百余項功能一體化布局。并通過紅海云PaaS平臺、Open API平臺、自動化運維平臺等底層數(shù)字化配套體系的賦能，讓紅海HCM系統(tǒng)擁有了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的靈活性和可擴展性。
迄今為止，紅海云服務(wù)的客戶已成功覆蓋華北，華東、華南、西南地區(qū)市場，已有逾千家大中型企業(yè)借助紅海產(chǎn)品獲得領(lǐng)先的人力資源管理數(shù)字化能力，廣泛分布于互聯(lián)網(wǎng)、地產(chǎn)、金融、醫(yī)藥、教育，汽車、物流、新零售等行業(yè)，包括中國銀行、保利物業(yè)、石藥集團、以嶺藥業(yè)、科興生物、中金珠寶、華宇集團、祥源控股、雪松控股、真功夫、中郵金融、影兒集團、比音勒芬、曹操出行等眾多頭部企業(yè)。
