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行業資訊
INDUSTRY INFORMATION
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在阿里，HR通過反復研究成功的案例來招聘銷售人才
在阿里，HR通過反復研究成功的案例來招聘銷售人才。
如何快速、批量化地組建銷售團隊，這是很多互聯網公司在拿了A輪以后非常關心的一個問題，有很多的公司都死在這個地方，也有很多公司因為在這個點上做的特別好而成功了。
比如美團的干嘉偉，銷售策略也很簡單：“狂拜訪、狂上單”，擴充、改造銷售隊伍，很短的時間就把美團的平臺交易量做上來了。
我本人也非常有幸在15-16這兩年不到的時間里跟阿里巴巴中供系出來的一個營銷負責人搭檔去做BP(阿里叫政委)，非常深刻的感受到這里面其實有很多的玩法可以去研究。
所以要是想要學銷售的東西，美團、阿里巴巴一定是要去研究的方向，它們每一個東西，哪怕是他最基礎的新員工培訓PPT，都可以去反復研究，很多的東西在里面都是精華。
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在阿里，HR通過精準定義自身的目標人才來招聘銷售人才
在阿里，HR通過精準定義自身的目標人才來招聘銷售人才。
在招聘這個事情的最開始一定要找方向，找準方向。
因為我們在企業里面會發現很多HR是在被動做事情，天天做的是to do的事情。
所以我們在規?；M建銷售團隊的第一件事就是搞清楚：
我們的商業模式是什么樣；產品是什么樣；我們適合用什么樣的營銷方式把我們的產品送到消費者面前；誰能做這樣的事情?
這里面有個非常簡單的分類方法：一個是效率型銷售，一個是效能型銷售。
什么叫效率型銷售？就是保險電銷，我給你名單，然后你每天一個人給我打200個電話，保障2.5個小時的通時，然后我們自然而然就會有結果。
所以我們會發現在很多的保險公司是一車一車的從各個偏遠的學校里面拉人過來，或者像很多互聯網公司的地推團隊；
它會說我這個月才有3個城市，下個月我要有50個城市，再下個月我要有100個城市，它的復制速度非常的快。
根源還是在于它的整個銷售模式就是簡單的復制-copy-復制-copy，然后去執行。
還有一種叫效能型銷售，比較類似于大客戶銷售，它可能成交1單得花上3個月、6個月甚至1年的時間；
會對我們的銷售人才的素質、他的社會資源、他的社會人脈有特別高的要求。
實際上在這兩個類型里面我們只要找準我們自己是哪個類型。
因為對于不同的類型，我們在后續的選人標準、選人渠道、包括后續的培養方式、人才激勵方式上，是完全不一樣的。
你不能用這種堆量的方式要求你們家大客戶銷售一天必須拜訪10-20家企業，最后把你們家銷售全逼走了。
這里又要提到阿里了，人家厲害就厲害在用效率型銷售的方法干了效能型銷售的活。
其實阿里的銷售套路很簡單，就是我每天定拜訪量，每天我找一個工業園，每天把這里面的公司全部掃一遍，掃一遍之后我會把這些商機全部登記到我的系統里面去，這些就是我的商機。
然后我在45天以內要有后續的進展，如果沒有后續的進展，這些名單要全部釋放出去，變成別人的客戶。
阿里早期在每個城市都租一個宿舍，然后大家都住在一起；每天早上早會，每天晚上晚會，天天從早上7點干到晚上12點，大家還不嫌辛苦。
實際上這些事情在大部分企業里面是做不到的。
比如我們招的是效率型銷售的話，我們可能更會喜歡什么呢，白紙對吧，來了之后你就聽我的，我跟你說每天給我打多少電話你就打多少電話，我跟你說話術怎么講你就一個字都不要給我改。
但如果我們是效能型銷售的話，可能就需要你這個人非常能言善辯，能喝酒，能跟客戶搞關系，否則你就根本搞不下這種大單子。
所以我們在這里面會發現：兩個類型不一樣的銷售方式，所導致的后面的動作都會不一樣。
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在阿里，HR通過做好新員工培訓，完善激勵機制來招聘銷售人才
在阿里，HR通過做好新員工培訓，完善激勵機制來招聘銷售人才。
想要提高銷售人員的招聘效率，有三個共性的問題:
1）如何做好我們的新員工培訓，去提高留存，提高生存率；
2）如何快速出成果；
3）如何設計我們的激勵機制，把人用好，把隊伍用活。
我們先看第一個問題，如何去做好新員工培訓。
我們可以把新員工培訓分成五個階段，融入-上崗-回爐-銜接-晉升，這五個階段要做得非常細致，在每一個時間點做什么事情，做什么事情有什么輸出，有什么標準。
比如新員工進來之后的第一場培訓一定是針對企業文化的培訓，完了之后對他做產品、業務技能方面的培訓。
他通過我們第二輪的考核之后會上線作業，做的專業的話，在這個環節還有一個叫做回爐的過程，我要把這些人拉回來，大家把遇到的問題我們再討論一次，再根據我們之前的案例再給做一輪補充。
這樣他的理論跟實踐一結合，再加上實操經驗在里面，他會很快上手，很快的把他遇到的問題解決掉。
最后一個還有銜接，你的培訓一定是基于業務數據去開展。
我們經常犯的錯誤就是培訓和業務脫節，培訓干培訓的，業務干業務的。
還有我們在這里面常犯的一個錯誤，我們把培訓做的非常高大上，比如我們今天開發一個BD簽單的流程/或者BD拜訪的流程，會搞得特別高大上，比如說你要怎么去跟客戶談產品的優勢，怎么去跟客戶逼單。
但實際上我們發現真正的接地氣的新員工培訓一定是要非常傻瓜，就像你去買一個冰箱；
說明書會告訴你第一步把插頭插上，第二步把開關打開，第三步把冰箱里面不用的東西拿出去。只有這樣簡單的操作才能保證你的銷售人員是可以準確接收到你要傳遞的信息。
大家可以去研究下阿里誠信通的培訓案例，非常有代表性。
很簡單，你每天工作，第一是給我今天約好的客戶打個電話，問下今天在不在公司；
第二，是我要準備哪些資料放到我的包里面去，然后去見客戶；
第三，是我要跟我的領導商量下怎么去制定我今天的拜訪路線，怎么走效率最高；
第四，是我到了客戶那里應該先找誰，怎么去攻破保安這一關，進去之后我怎么去跟總經理開口，怎么跟他談。
這里面它都會一步一步來，傻瓜拿到之后都知道他應該怎么去做，所以在新員工培訓上真的是越簡單越好，不要做的太花里胡哨了。
第二個部分如何快速出成果、出業績。
在這個環節，我們一個是要去準確給新員工設計一個不是很離譜的目標，他能比較好的去“夠”到。
很多公司在做的“老帶新”。這里面實際上在保險公司做的非常完善，方法也非常簡單。
怎么操作呢，比如說今天我帶這個新人，他只要出一單我可以拿1000塊錢獎金，或者他出一單我拿20%的獎金。
大家是不是到處都看得到鏈家的門店，對吧？鏈家把這個模式玩的非常熟練。
第三個是如何設計激勵機制。
這里面也是可以細分成2個問題，第一是如何去設計銷售人員的薪酬結構，市場上這塊有幾個比較通用的玩法，一個是底薪+提成，最簡單粗暴；還有一個是底薪+績效+提成。
如果你希望在整個銷售團隊的薪酬管理上相對簡單一點呢，我建議全國一樣的底薪，一個是方你去管理，第二個是方便去做對比，包括成本上比較好去做管控，以及方便做跨區域的人才調動。
然后在整個激勵機制上，比較建議采用“底薪+績效+提成”的三層結構；底薪保證基本生活，用績效來管控銷售過程，用提成來獎勵結果。
另外比較重要的一塊是怎么做好銷售團隊的激勵。
我們在做銷售團隊激勵的時候，經常犯的一個錯誤，就是過度關注激勵成本，結果起不了激勵的作用。
激勵其實玩的是增量，不是存量。這部分本來是不存在的，又何來成本呢？你的餅不夠大，不夠誘人，人家看看就沒有然后了。
把激勵做大一些，門檻分階梯。人的欲望是沒有止境的。他這個月吃了肉，下個月就絕對不能接受只喝湯。
我們之前在保險公司里，有很多業務經理喜歡干一件事情，就是和銷售人員聊夢想，然后第一時間滿足他。
另外一個，就是在做激勵的時候，一定要有意識的樹標桿，樹典型、“造星”：第一個是你要定義組織需要什么樣的標桿，找出來；如果找不出來，那就辦法從現有的人里面選拔培養。
一個銷售隊伍如果沒有標桿，沒有典型案例，是很可怕的。
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在阿里，HR通過做好渠道和提高轉化率來招聘銷售人才
在阿里，HR通過做好渠道和提高轉化率來招聘銷售人才。
很多HR最頭疼的問題是如何招人：
第一、我去哪里找我需要的人。這塊其實很簡單，先要有量，再談如何提質。
我有個朋友，以前在大智慧做HR，一年大概是要招1000個人。怎么完成這個目標？
非常簡單：第一，當地能想到的渠道全部都列出來；第二，看看我們有多少招聘預算，在重點渠道上鋪進去；第三，就是每天一個人給我打多少電話，你有多少個面試，有多少個上崗。
然后我們把整個招聘團隊專員的底薪全部調成2500，采用類似銷售的方式，你招一個人我給你多少錢，然后我還要考核你的階段性留存率。而招聘負責人拿整個招聘團隊的提成和激勵。
還有個朋友問我，現在像客服、銷售類的崗位，每天招聘網站的簡歷都被打了無數次，怎么辦呢？
我說也很簡單，一般公司8點半上班，差不多9點開始打電話，那你就要求招聘團隊每天8點上班，8點15開始電話；
45分鐘你可以把當天的新鮮簡歷全部掃一遍了。
其次，在提升渠道轉化這塊，我們要做的是要有過程的監控。
我看過智聯招聘的過程管控表，細致到每一天每一個人每一個動作，橫向、縱向對比，張三和李四對比，昨天和今天的對比，我都能看到，我就會去這里面找可以提升的點。
比如話術，張三和李四，我會發現張三的話術邀約到位率比較高，那一定是邀約的話術是不一樣的，那我們就可以把張三的話術分享給李四，李四的效率就提升上去了。
再一個，這里面要把很多細節做到位。
我舉個簡單的例子，比如說，我打電話邀約，很多人都不來，我一個電話打過去，對方說我明天一定來，然后，果然明天不來，對不對?
這里面其實我們可以做什么事情呢，因為電話的溝通始終是比較平淡的，如果你是個女生，聲音比較好聽可能比較占優勢，但如果你是個男性你就沒有這個優勢，那怎么辦呢？
我們當時想到的辦法就是我們設計了一封很吸引人眼球的面試邀請郵件，我們會告訴他這里面有你的工作崗位內容，收入、公司的環境等方方面面的東西。
一看就會覺得就是一個廣告嘛，其實就是一個廣告，但他看完可能就會覺得我得去現場看下。
這里只是舉了一個例子，還有很多細節我覺得是可以去做深做透的。
這兩件事情一定是同時抓，渠道和轉化率，你放棄任何一個，都會導致你整個工作都會沒有成果。
內部推薦要做好這個事情，最簡單的一點就是老板要給錢。
我曾經有個朋友跟我說，他跟老板求了大半個月，老板終于批了預算，但是老板說了，我們家的內部推薦，比較關注人員的推薦質量，新人進來一年以后把推薦獎金發給大家就行了。
實際上想把內部推薦做好，首先一點是你的行業、雇主口碑、老板對這件事情的認可非常關鍵。
這里面有很多種玩法，大家可以多去跟互聯網公司去學習，比如積分制、競賽制、游戲化等等，有很多的標桿公司可以去借鑒。
基于營銷思路的面試方法，其實在很多銷售型公司里面非常成熟。
在正式的面試開始之前，我會有個主動營銷的過程。
一個是我會比較全面和準確的跟我的候選人去講到公司銷售的工作內容，企業文化的方方面面，作用在于會合理控制面試人接下來的預期。
其次，是消除他的一些疑慮。
就比如說，我們公司加班比較多，他可能會比較關心加班多到什么程度呢，但實際上你不能指望你的面試官都講的很透。
所以我們在面試之前會有個宣導，視頻、PPT也好，用人去講也好，都是需要這樣一個環節的。
這塊在保險公司里面是做的非常好的，大家可以去借鑒下。
第二個，如何更好的去說服候選人?
這里面其實內容是一樣的，就看你的整個策略是什么樣的，這背后是你需要對候選人的求職動機一定要把握的非常準。
所以我們在面試的時候經常會去問，比如說張三最近找工作比較看重哪些點呢，比較喜歡去什么樣的環境去工作呢。如果前半個小時的面試覺得這個人很合適，那后半個小時我會主動的勾搭他，愿不愿意來我們公司上班。這是我們面試很多保險銷售常用的方法，一打一個準。
很多做過銷售團隊管理和建設的人，他的話術、溝通就非常有效果。
所以如果你們有精力的話，我覺得真的可以去把你們的面試官好好去培訓下；不要等到最后業務面試官過來問HR，你看怎么幫我把這個人留住，實際上在面試的過程中就應該把這個事情做到。
在面試結束以后，大家就達成了契約，我明天會來上班，要么就不來，沒有說再拖拖看的必要。
所以這是基于營銷思路面試方法的一些實踐。
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在阿里，HR通過做好銷售人員的盤點和留存來招聘銷售人才
在阿里，HR通過做好銷售人員的盤點和留存來招聘銷售人才。
實際上如果你想做一個好的BP，第一你要清楚你團隊里面每一個人的情況，他家里父母兄弟幾個，女朋友有沒有，房子有沒有，每天上班多長時間，精神狀態好不好等等。
第二個從他進公司的每一次考試、每一次通關、每一天上崗的業績數據你都要有。這些東西都是我們在做盤點的基礎材料，如果沒有這些東西實際上你是沒有辦法去合理的評估銷售人員的。
特別是我發現有些銷售，可能他不是進來就能有成果，他是有一個時間段的，就比如老板說張三進公司一個月了沒有成果，讓你把他砍掉，那HR怎么辦呢，說砍還是不砍人，如果不砍再過一個月沒有成果老板會找我的，如果砍呢我覺得這個人好像還有點潛力。
所以這里面我們在做盤點非常重要，我們在之前的互聯網公司我們是每一個月都會出一份人員盤點報告，這里面會包括這三個維度（學習能力、心態、獨立解決問題能力）。
有的人可能要說怎么沒有業績呢？
但實際對于很多新人來講，你一開始就去看業績，其實意義并不是很大，也看不清楚；
既然我們給了他3個月試用期，可以給他一點時間。
第一個是學習能力，就看每次的通關考試能不能考到95分以上（或者85分以上）。
我們大家知道前一陣比較火的順豐，王老板一下子發了14個億我們都很眼紅。
在順豐所有的新人考試據我了解是不能低于85分的，少于85分的全部砍掉，所以它能保證它的后端人員品質非常好。
第二個是獨立解決問題的能力。
如果這個人進入公司一個星期他都沒辦法獨立作業，天天就是跟在團隊長后面問這個問那個，我就覺得這種人毫不猶豫直接砍掉，我會覺得至少這個人還沒成熟。
他還是個小孩子，不知道該怎么去獨立工作，你要留著只會把你累死。
第三個特別重要的就是心態。
這個我們的企業也是學共產黨這一套，把價值觀、意識形態看的很重要。
團隊里面一旦出現負能量，不論是誰，只要你傳播負能量，不好意思我就要把你砍掉，因為這個東西它確實會傳染，特別是很多新人。
一個好的銷售團隊大家的心一定是要在一起的，力往一塊去使。
然后做為業務主管你要把整個業務往正確的方向帶，出成果就是自然的事情，這就是人才盤點的本質。
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