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人力資源管理系統實施前，該考慮什么？在為新的人力資源管理系統實施尋求批準之前，你應該考慮些什么呢？你是否曾經遇到過這樣的難題？——你心里很清楚，某個新的項目的執行是正確的，但是在為這個項目尋求公司的批準時卻遇到了困難。如果答案是肯定的，那么在讀過這篇文章之后，你將會有所收益——將從文章中了解到的想法應用到實際工作當中，新的技術項目的批準通過率將會得到提高。在為人力資源管理系統項目計劃尋求公司的批準之前，我們至少要問自己五個問題。
1.人力資源管理系統所帶來的財政收益是什么
大多數CFO和CEO都希望盡可能快的知道這個問題的答案。對于這兩位掌握著關鍵權力的高級管理人員來說，財政收益可能是他們所考慮的唯一最重要的問題。如果你不能對這個問題做出很好的回答的話，人力資源管理系統項目計劃得到批準的可能性將不會很大。財政收益是他們就大多數重大投資做出決策的基礎。
人力資源管理系統項目計劃需要的投資成本是多少？投資回報是什么？要收回投資成本需要多長時間？簡單地說，這是CFO和CEO們想要了解的，但在大多數情況下，他們對了解新技術本身并不感興趣。
2.業內的“杠桿”在哪里
每個行業都有自己的杠桿，能夠幫助公司提高效益，更加平穩的運營。在零售業，杠桿上的關鍵點是目錄管理、購買和銷售分析；在制造業，杠桿上的關鍵點是對原料、零部件和生產過程的管理；在醫療保健業，杠桿上的關鍵點是醫療記錄的管理和保險的購買及賠付。
如果你所推薦的人力資源管理系統項目計劃正中業內杠桿上的某個關鍵點，已經為同類公司的實踐所證明能夠提高公司的收益，那么該計劃就將會得到CFO和CEO更多的考慮。
從傳統來看，公司里的CEO和COO大多出身于業務或銷售部門。也正因為如此，他們往往知道業內的關鍵點在哪里，并且通常會很快的批準那些正中這些關鍵點的項目計劃。強有力的CFO通常在這方面也有一種很強的本能。
3.人力資源管理系統是否支持公司的計劃和目標
高級管理層需要對公司各個部門之間的資金和其他資產投資進行平衡。在提出新的技術項目計劃時，你一定要肯定該計劃的執行能夠為公司的整體計劃和目標提供支持，并且要考慮到該計劃在執行過程中會受到的約束和限制。舉例來說，如果你在公司正在縮小規模的時期提出價值一百萬元的人力資源管理系統計劃，那么這個計劃很顯然是不符合公司的整體計劃和目標的。
在任何時候，現金周轉都可能是人力資源管理系統項目計劃在尋求批準通過時會受到的嚴重限制之一。如果實際情況真的是這樣的話，你所提出的新的技術項目計劃就應該是能夠幫助公司解決現金周轉問題，并且不斷積累資金的，不要在現金周轉不足的情況下耗費太多的現金資源。
當一名CEO需要在兩個項目之間做出選擇，一個項目是為公司的一個創收部門進行關鍵的設備投資，一個項目是你所提出的眼下需要較多資金投入而投資回報還不可預知的人力資源管理系統項目，那么你認為這名CEO會作何選擇呢？如果你站在他的位置上，你自己的選擇又如何呢？
記住一點，CEO了解更多的可能是業務方面的問題，而對人力資源他可能并不了解。
4.對于在預算范圍內按期完成項目，你的信譽如何
當你完成了自己的承諾時，你的信譽也會隨之建立起來。要想使自己提出的人力資源管理系統項目計劃得到公司的通過，最重要的因素之一就是要看你是否已經建立起了良好的信譽。
在以往的項目上所建立起來的令人信服的成功記錄對你自己的信譽的建立是十分重要的。如果你沒有令人信服的成功記錄，那么每次你想要高級管理層為你提出的人力資源管理系統項目進行投資時，要面臨的都是一場硬仗。
如果你以往的項目執行記錄并不是很理想，那么可以提出一些耗資較少的小項目，通過這些小項目的成功來盡快的建立自己的信譽。然后，你就可以在這些小成功的基礎上繼續向前邁進。
5.以往所推項目是否給公司帶來價值
CEO和CFO們需要的是能夠和他們站在一個戰壕里、為他們提供幫助的強有力的合作伙伴，而不是那些只會在技術上消耗投資的HR。但不幸的是，在實際工作當中，CEO和CFO往往會把HR部門看成是一個不斷伸手向公司要錢的部門，而很難真正理解HR部門進行投資的原因和價值所在。
在某些情況下，我認為高級管理層覺得HR經理們提出新的eHR項目計劃只是單純為了尋求技術上的領先，而沒有看到所提出的項目計劃能夠為整個公司帶來的實際價值。
作為一名HR，幫助高級管理層了解HR部門能夠為整個公司帶來的價值是你的職責所在。要想成功的做到這一點，關鍵的途徑之一就是提出能夠給整個公司帶來幫助的人力資源管理系統項目，并且通過一貫的成功記錄來證明HR部門能夠給整個公司增添的實際價值。這樣一來，在CEO和CFO的眼中，對HR部門進行投資就將是非常值得的，而不再是沉重的負擔了。這不正是做為HR的你所希望看到的嗎？
總之，人力資源管理系統實施前，HR需要考慮的信息很多，當然企業以及企業領導層也不例外，只有共同推進，才能真正將人力資源管理項目計劃進行落地。
