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績效管理應該發揮“組合”作用——沒有文化的績效就等于失去了“靈魂”，沒有管理工具的績效就不可能實現和實現?！捌髽I文化、績效管理計劃和績效考核管理系統”可以被視為績效管理順利實施的“三大法寶”?？冃Ч芾韺τ谌魏我粋€想要獲得競爭優勢、保持長期生存和健康發展的組織都是必不可少的。正因為如此，幾乎所有的組織都不遺余力地建立他們自己的績效管理系統。然而，許多企業在實施績效管理時總是感到力不勝任，績效管理的執行情況并不好。
一、聚焦績效管理四大問題
績效管理方案在推行過程中遇到了層層阻力。主要表現在：
1.缺乏高績效文化。直線經理認同度和參與度不高，認為績效考核僅僅是人力資源部門的工作。
2.直線經理的績效領導力有待提升。一線管理者并不理解部門績效和員工績效的來源，沒有掌握提升績效的有效方法。原本以提高產量、降低出錯率為宗旨的績效管理，演變成只關注最終考核分數的秋后算賬。
3.績效管理缺乏有效推動和監控措施，剛性不足。績效管理全過程牽涉環節和部門眾多，組織執行力低下，而執行力的不足又強化了直線經理對績效管理的漠視和懈怠。
4.信息流時效性、準確性和共享性不佳。不同部門之間、各工作流程之間、人力資源和業務系統之間存在“數據壁壘”，不僅難于在各部門間共享與績效結果息息相關的運營數據，增加了績效管理的執行難度，企業的經營績效與部門績效、員工績效之間也缺乏有機聯系。運用時效性差的數據統計出的評價結果也得不到直線經理和員工的認同，直接影響績效過程和結果的公平、公正。
從以上的剖析可以看出，有效提升績效管理執行力刻不容緩。其中如何提高直線經理的績效管理認同度、參與度和管理能力，并提高績效數據的質量、時效性和共享性，成為解決問題的關鍵。
二、企業績效管理三步走
在競爭激勵的環境下，企業的績效管理勢在必行卻不可能一蹴而就，盲目貪大圖全往往功敗垂成。筆者認為，根據企業發展階段和管理基礎，績效管理可以分解為“績效考核”、“企業經營績效管理”、“全員和全程績效管理”等三個階段，此為“績效管理三步曲”。在績效考核階段主要是通過考核傳遞業績壓力，營造績效管理的氛圍，并完成獎金的分配。而到了企業經營績效管理階段，則更為強調目標設定時的戰略導向和員工參與、績效改善時的業務輔導和技能提升，但在主體上仍然以人力資源部門為核心，是由HR拉動直線經理和員工進行“計劃、評估、反饋、改進”等績效管理的各個環節，并監控整個過程。僅僅停留在“經營績效管理”的監控和事后分析階段還遠遠不夠，只有調動各級管理者的積極性，切實有效地鞭策和激勵每一名直線經理和員工，使個人目標與企業的戰略目標相一致，才能全面提升組織績效，實現戰略目標，這一階段為“全員、全程績效管理階段”。
三、績效考核管理系統，多方打造高績效工作系統
在分支機構眾多、人員數量龐大或工作流程繁復的企業中，要想讓全體員工參與并執行績效管理，同時對績效管理的各個環節做到實時監控，引入人力資源管理系統（eHR）勢在必行。
1.提高HR的績效管理執行力。在明確企業戰略目標和績效管理流程的基礎上，HR可以利用eHR系統要求直線經理和員工按照系統中的設置，遵循統一的時間安排，完成“計劃、評估、反饋、改進”等各環節的工作，利用郵件系統做出必要的提示和督導，并監控整個過程，使績效管理過程在eHR系統的推動下按剛性的流程依次進行，HR則變被動的“推式”服務為主動的“拉式”服務。
2.增強直線經理績效管理領導力。直線經理也不是被動地在eHR系統中填報計劃和考核結果，而可以利用績效目標分解與設定等環節，加強對績效目標戰略分解的計劃控制和實時經營指標分析的過程控制，并在eHR系統中實時查看下屬的績效計劃執行情況，及時做出指導和調整?？冃Ч芾聿辉偈侨肆Y源部門的事情，而成為直線經理日常管理的有效工具，直線經理的績效管理領導力和執行力大幅提升。
3.營造公平公正的高績效工作氛圍。直線經理利用eHR系統對績效關鍵事件予以記錄，這就為期末的績效評價提供充分的事實依據，能有效保證績效考核體系的公平、公正，直線經理和員工也在公開、透明的參與環節中，逐步提升對績效管理的認可度，最終形成“參與—認同—參與”的良性循環。
4.提供準確、實時、高效、無邊界共享的績效數據流。需要注意的是，伴隨著企業規模的擴大、組織層級和人員的增多，管理過程和內容更為復雜。為了增強組織靈活性，提高企業的組織績效和競爭力，績效管理不僅要強調基于戰略層層分解績效目標，也更關注各部門之間、各職位和人物之間的橫向聯系，強調流程的優化及各個環節連接點上的通暢，各部門信息的準確性和及時性直接反饋績效管理的效果。
實質上，績效管理本身是在整個信息流鏈條上建立數據的過程。無論是基于戰略還是基于流程的績效管理，都對企業內部財務、生產、研發、銷售、市場、人力資源等各部門的日常運營數據提出了準確、實時、高效、無邊界共享等更為深入的信息利用要求。設計科學的eHR系統不僅能夠自動地從人事、考勤等模塊采集信息，向薪酬、培訓、人員調動等板塊輸出績效結果，還可以經過一定的數據接口，將財務、行政、銷售、服務、管理等分散在各部門的運營信息互聯互通、有機關聯，多樣抽取績效管理所需的數據并及時反饋與業務息息相關的考核結果，使得績效信息真正被業務利用。這就體現了以人員業務信息為紐帶的所有業務的連接，打造高績效工作系統，實現了整個公司的業務貫通和全員互動，確保了組織戰略目標的最終實現。
總之，績效管理的三個發展階段沒有嚴格區分，在實際工作中存在一些重疊和重復。電子健康檔案制度不僅處于“全員及全過程”的階段，而且在推行績效管理方面發揮重要作用。然而，無論在哪個階段，績效管理都應該發揮“組合”作用——沒有文化的績效就等于失去了“靈魂”，沒有管理工具的績效就無法實現和實現?！捌髽I文化、績效管理計劃和eHR管理工具”可以被視為績效管理順利實施的“三大法寶”。其中，績效文化解決價值認同問題，績效解決方案解決思維問題，績效管理工具注重解決執行問題。只有將這三者結合起來，才能創造出一個高效的工作體系，從而促進組織績效的提高，實現員工與組織的雙贏。
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