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在充滿競爭和變化的商業環境中，組織追求的是不僅僅是短期的成功，而是持久的繁榮。為了實現這一宏偉目標，必須有一個牢固的指導體系，引領組織發展的方向。這個體系就是績效管理系統，它必須與組織的使命、核心價值觀和愿景緊密相連，從而確保戰略的導向性和行動的準確性。
一、明晰使命
（一）使命的內涵
使命是組織存在的根本原因，概括了組織為人類所做出的貢獻和創造的價值。使命就像是組織遠航時的燈塔，指引著組織發展的方向，指導和鼓舞著組織成員不懈努力。使命就像啟明星，是組織永遠不可及的追求，雖然使命本身不變化，但是它卻可以激發改變?！笆姑肋h不可能完全實現”這一事實，恰恰激勵著組織持久地追求。
使命的陳述應該避免著眼于組織的產品線或顧客，而應該為組織的生存尋找深層的根本目標。使命不等于經濟目標，“利潤最大化”并不能激勵組織中各個層級的成員，并且不具有指導作用。正如管理學家吉姆·C．柯林斯（James C．Collins）所說：“對于那些尚未認清真正核心目的的組織來說，‘股東財富最大化’是一種現成的、標準的目的，但它實際上是一種無效的替代品?！?br style="box-sizing: border-box; margin: 0px; padding: 0px; word-break: break-all;"/> 使命可以延續上百年，因此我們不能將其和具體的目標、戰略混為一談。目標和戰略可以隨著組織環境和發展的需要而改變，但是使命卻恒久不變；目標和戰略可以一步一步地實現，但使命卻不可能完全實現。使命不僅錨定了組織的發展方向，也是組織戰略制定的根本指南，而且為組織配置資源提供了最高準則，為組織所有管理系統的協同提供了根本依據。
（二）明晰使命的方法
在管理實踐中，很多組織都認識到了使命的重要性，但是卻不能明確自身的真正使命是什么。組織明晰使命的一種有效方法是提出下面這個問題：“為什么不干脆把這個組織關閉，出售資產，獲取利潤？”然后致力尋找現在和百年后同樣正確的答案。探詢這一答案的做法是反復問“為什么”。從描述性的聲明開始，“我們制造了甲產品”或者“我們提供乙服務”，然后問幾次“那為什么是重要的？”在問了幾次為什么之后，你會發現自己逐漸接近了公司的根本使命。
具體操作時，我們可從職責和價值兩個方面對組織的使命進行陳述。闡述職責就是界定組織歸根到底是做什么的，即為何存在；闡述價值就是要表明做好這些事能夠給社會帶來何種益處，即存在的理由。這需要組織成員采用追問的方式不斷尋找組織存在的深層次原因，同時這也直接決定了使命的準確性和清晰度。例如，一家制藥廠可以把“為人類的醫療制藥”作為其使命，其中“制藥”是其職責，“為人類的醫療”是其價值。但是，該使命并未觸及該組織使命的本質，因為隨著技術的發展，公司很有可能創造全新的、不用傳統的藥物來改進人類醫療的方法。經過幾番深入的討論，該廠最終確立的使命是“為人類的健康致力于醫療的重大改善”，其職責由“制藥”深入到“醫療的重大改善”，其價值由“為人類的醫療”清晰化為“為人類的健康”。
（三）使命的陳述
一個正確有效的使命，在內容上，必須抓住組織存在的本質，能夠起到指導和激勵的作用；在語言上，必須精練、準確；在傳播上，必須易于理解與溝通。幾乎每一個卓越的組織都有一個指引著組織長期發展的、膾炙人口的使命。下面列舉幾個組織的使命陳述，如表所示。
二、提煉核心價值觀
（一）核心價值觀的內涵
核心價值觀是指一個組織在實現其所肩負使命的過程中，必須長期堅持的、深層的、根本的信仰和價值準則，是指引組織決策和組織成員日常行動的永恒原則。經過組織文化的長期積累和沉淀，高瞻遠矚的組織一般都提煉出了獨特而明確的核心價值觀。這些核心價值觀一般源于組織創始人或最高領導者的個人信仰，并且是組織領導者長期倡導的、全體員工一致信奉的價值觀念。
核心價值觀深植于組織內，極少變動，因此，組織真正的核心價值觀只有幾條。核心價值觀是促使組織長盛不衰的根本信條，組織不能將其與特定的文化或作業方法混為一談，也不能為了經濟利益或短期權益而自毀立場。
核心價值觀通常應具有個性，避免趨同。不同的組織因其所處行業、服務對象、組織使命和員工素質等方面的差異，其價值觀一般不同，組織要展現出價值觀的獨特個性。然而，柯林斯認為，價值觀的主要功能在于引導和激勵，因此，組織不必過于強調價值觀的差異而忽視其核心功能。
（二）提煉核心價值觀的方法
真正的核心價值觀是在組織長期實踐過程中沉淀下來的，經受了實踐考驗的價值準則。因此，組織在提煉核心價值觀時，必須保持絕對的自我誠實，即必須由“自我需要”來決定自己應該持有的核心價值觀，而不能因為當時的環境、競爭需求或追逐管理時尚來決定自己持有的價值觀，也不可模仿其他組織的價值觀；同時，組織提煉的核心價值觀要能夠經受時間的考驗，不能將組織的一般價值觀也當成核心價值觀。
闡明核心價值觀的關鍵是怎樣從個人的層次入手，逐漸上升到組織的層次。提煉組織核心價值觀最常用的一種方法是在組織內部舉行所有員工參與的關于核心價值觀的大討論。領導者應發動所有員工都參與到核心價值觀的討論中，共同對核心價值觀和價值體系做出詳細定義，員工討論得越充分，核心價值觀的內容就越細致，員工就越能準確把握領導者和組織對他們的要求以及他們需要努力的方向。為了提煉組織的核心價值觀，并區分組織真正堅守的核心價值觀和應時而變的做法或謀略，組織通常采用追問一系列問題的形式。在提煉核心價值觀的實踐中，組織通常會追問以下幾個問題，其中最后三個問題尤為關鍵。
?。?）你在工作中持有什么樣的核心價值觀，這個核心價值觀是否是你始終追求的，且不管是否有益，你都會堅持？
?。?）如果要你向你的孩子或其他親人形容你在工作中持有什么樣的核心價值觀，并且希望在他們長大成人或出來工作時也堅守同樣的價值觀，你會怎么做？
?。?）假設第二天一早醒來，你就擁有了一筆足夠供你安度余生的錢，你還會繼續堅守這樣的核心價值觀嗎？
?。?）你可以預見自己所堅持的核心價值觀在100年后還會像今天一樣有意義嗎？
?。?）如果有人指出你堅持的核心價值觀中有幾點將使你在競爭中有所不利，你還愿意堅持嗎？
?。?）如果將來你要在一個全新的領域建立一個公司，你會為這個新的公司注入什么樣的核心價值觀，而無須考慮這個公司所處的行業？
最后，對討論結果進行深入分析和提煉，找出組織長期堅持的本質的東西，即找出那些長期指導組織實踐、規范員工行為的，并且是實實在在的、可見可聞可感的基本信條。核心價值觀在數量上一般嚴格限制在3～6條，如果超過六條，就很可能混淆了經營做法、管理謀略、文化標準，這些不是組織長期堅持的根本價值準則。
（三）核心價值觀的陳述
一個組織真正的和有效的核心價值觀，在內容上必須真實反映組織長期堅持的基本信條，在語言表述上必須通俗易懂，在數量上必須嚴格控制。因此，核心價值觀必須表達簡單、清楚、直接而有力。例如，沃爾瑪的第一條價值觀是“我們把客戶放在前面，如果你不為客戶服務，或是不支持為客戶服務的人，那么我們不需要你”。該價值觀的表達非常明了，并且易于為員工所理解。而諸如“上善若水”“厚德載物”“達兼天下”“恒心如一”之類的，則偏于晦澀，最終可能成為一句空洞的口號，很難轉化為實際行動。下面列舉幾個組織的核心價值觀。
三、描述愿景
（一）愿景的內涵
愿景是組織勾畫的發展藍圖和期望實現的中長期目標，是組織內人們“發自內心的意愿”。愿景能夠反映組織的使命和核心價值觀，指引戰略的制定，指導組織成員執行戰略的行動，確保組織沿著正確的方向發展。
不同學者對愿景的界定不同?？铝炙购筒ɡ账拐J為，組織的愿景一般包括兩個組成部分：
（1）組織在未來10～30年要實現的膽大包天的目標（Big Hairy Audacious Goals，BHAG），簡潔、可行并且鼓舞人心。它是組織成員共同努力的目標，是團隊精神的催化劑，能夠激發所有人的力量，促使組織團結；
（2）對組織完成膽大包天的目標后的情景的生動描述，即用憧憬的語言傳達想要展現給世界的形象。例如，20世紀50年代，日本的索尼公司就對使命和愿景（膽大包天的目標和生動描述）進行了成功的描述，這為索尼成為世界級企業提供了強大的精神動力。
卡普蘭和諾頓認為，愿景應該表明組織最高層面的宏偉戰略目標，并認為陳述愿景應該包含挑戰性目標、市場定位、時間期限三個要素：
（1）挑戰性目標是指愿景應該與組織當前的定位有所區別?？ㄆ仗m和諾頓贊同柯林斯和波勒斯的觀點，認為領導最重要的作用就是為組織設立宏偉、長期和大膽的目標，也就是說，一個優秀的領導者首先要承擔起設定宏偉目標的責任，在組織內營造一種緊迫感，為所有員工設定挑戰性目標并規定具體的時間期限和明確的評判標準。對于政府機構或非營利組織來說，愿景應該是與其使命相關的挑戰性目標；
（2）市場定位是指愿景應該以市場為導向，對業務、顧客、競爭者、資源和能力做出綜合分析和判斷，明確組織將要參與的競爭領域和預期的市場表現。清晰的、準確的市場定位實際上表明了組織想要如何創造價值，能夠為戰略分析和決策提供指引；
（3）時間期限是指愿景表達的組織的中長期目標，應具有明確的完成期限，其時間跨度一般為3～10年。
美國學者保羅·尼文則認為，一個清晰的、具有說服力的愿景陳述應該具有以下基本特征：
（1）簡潔；
（2）吸引所有利益相關者；
（3）與使命和價值觀保持一致；
（4）具有可驗證性；
（5）具有可行性；
（6）能鼓舞人心。
（二）愿景的陳述
卡普蘭和諾頓與柯林斯和波勒斯在愿景的界定上總體上是相同的，但是在細節上卻有較大的區別。他們都強調了宏偉目標的重要性，雖然對時限的界定和理解不一樣，但是都強調愿景是組織中的長期目標?？ㄆ仗m和諾頓的論述更加側重在組織的使命、核心價值觀、愿景和戰略這個體系中，去理解愿景，注重其操作性和實效性；柯林斯和波勒斯強調對膽大包天的目標進行生動描述，強調了愿景的激勵性。根據目前研究和管理實踐的發展情況，本書作者認為，卡普蘭和諾頓對愿景的陳述框架更為科學，其中再加入對目標的生動描述，愿景的陳述就會更加完整和有效。
（三）愿景與戰略對接
僅僅對愿景進行陳述遠遠不夠，組織還需要通過有效的管理技術或途徑，將愿景與戰略對接在一起，并通過戰略的制定，繪制一幅完整的、詳細的、可操作的宏偉藍圖。戰略地圖的四層面框架就是一個很好的細化愿景、對接戰略的工具。
隨著瞬息萬變的市場狀況和不斷升級的競爭壓力，組織更需在這一多維度的航向中保持警醒，時刻調整航帆、精煉方位。使命明晰、價值具備、愿景清朗——這是組織走向長期成功的唯一航路。
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